按照组织形态理论来划分，国内大部分企业应属于精英价值形态。但由于信息技术的发展及运用，各种价值形态的企业之间相互借鉴学习，典型的如传统企业在向互联网企业学习，以至于其管理基础结构，文化结构等与其价值形态。
所以，从某个或者某几个结构来看，很难准确界定到底属于何种价值形态。
如这些企业表现出来的又不是纯精英价值形态的样子，在某些结构倾向于股东价值形态，而某些结构又更接近于下一个组织形态。这种不协调所带来的问题和冲突，间接推动了企业不断变革。但由于缺乏系统的视角，变革异常艰难，往往是前进十步退九步。
我们来了解下典型的精英价值形态的企业应该有哪些特点。
图片来自于《进化：组织形态管理》01精英价值形态产生的原因精英价值形态出现在工业2.0时代，相较于工业1.0时代，人们的需求层次进一步提升，同时，需求的集中度逐渐越低。股东价值形态的企业受组织结构、人才结构等的制约，其价值创造能力已经无法满足人们的需求。经济生态遵循适者生存的原则，企业只有提升价值创造能力，满足生态中其它物种的需求，才能在整个经济生态中存活下来。
另一方面，在股东价值形态下，以企业为价值创造主体，所有价值创造者的价值统一凝结在“商品”中，通过满足客户需求得以体现，个体的价值根本无从体现。但个体对自身价值最大化的追求不会停止，随着人在价值创造中的作用越来越明显，价值创造者具备了独立体现价值的可能，尤其是企业中的精英群体。
企业由股东价值形态向精英价值形态过渡，是必然的进化之路。
02精英价值形态的特点委托代理关系是精英团队获得经营权、体现自身价值的前提，委托代理关系的本质是通过精英团队的价值创造实现资本对价值的要求，在企业所有权与经营权分离后，精英团队的价值需要通过业绩体现。而正是这种关系，左右了精英团队主要经营行为，精英价值形态组织的各个结构都或多或少受此影响。1.客户结构：需求稳定且重要的客户按照马斯诺需求层次理论，越往上的需求，其独特性越明显，这对于整个人类而言，就体现为需求的多样性。
然而，由于这一阶段价值创造能力仍然落后于价值需求，企业无法充分满足人们的各种需求。更何况，精英团队面临较大的业绩压力，必然优先选择那些对达成业绩目标具有重要影响的客户群体——根据二八定律将客户实行分级管理，重点关注那些重要客户。因此，在精英价值形态下，企业的客户结构主要是那些需求稳定且重要的客户。2.产品结构：专业化、标准化的产品结构产品结构是指一种产品组合关系，其中包含多个产品及各产品的定位、相关关联关系等。
产品结构是由客户需求结构及企业的经营策略决定的。从客户的需求结构来看，由于客户已经满足了基本的生存需求、安全需求，对于满足低层次缺失需求的产品的质量提出了更高的要求。比如，这一阶段人们仍然离不开吃穿住行，但此时的吃穿住行与早期的完全不一样，以“穿”来说，这一阶段穿已经不只是满足遮羞和保暖的作用了，而是在此基础上衍生出身份、个性、文化等因素。甚至于在体现核心功能的同时，开始增加必要附加功能，因此产品的专业化程度提升。
回看中国改革开放以来，制造业经历了从生产低附加值的假冒伪劣产品到生产高质量的产品转换阶段，这既是产品结构的变化。从经营策略来看，由于企业主要关注重要客户，因此，产品仍然相对集中，主要集中于市场占有率较高、销售增长率较高的产品，且这些产品应当是可实现标准化生产，这样企业才能实现大规模生产。基于这两方面的原因，企业倾向于为客户提供专业化、标准化的产品。这样既能够充分满足重要客户的需求，也能够使企业短期内获得稳定的收益，帮助精英团队赢得股东的认可。
显然，这种产品结构适合于稳定的、线性增长的市场中，这种产品策略能够帮助企业快速扩大市场规模，赢得竞争。但在VUCA时代，人们的需求多变，可能忽然之间就冒出某个过往完全不相干的产品跨界打劫，例如外卖兴起对方便面的冲击。3.价值创造能力结构：精英领导力由于客户对产品的质量、功能等多方面有更高的要求，产品生产链条加长，逐渐衍生出研发、设计、生产、营销等活动，同时，生产活动更为复杂。
为实现专业化产品的生产，企业需要具备一定的专业技术。那些掌握专业技术的企业，正是依托于所掌握的专业技术实现价值创造，以满足客户需求，摆脱过往简单、粗放、低附加值的价值创造，赢得客户的认可。在这一阶段，虽然资本仍然起着举足轻重的作用——提供基础生产设施，但由于资本的稀缺性大大降低，加之资本在价值增值过程中的作用微乎其微。
因此，掌握关键技术的精英团队通过其专业能力以及对团队的领导力，成为主要价值创造者。4.组织结构：直线职能制由于价值创造活动的复杂性增强，为降低对劳动者的能力要求，同时提高价值创造稳定性和效率，企业需要将复杂的生产活动分成不同的单元，然后再将每个单元的价值整合起来完成价值创造——亦即分工与协作。直线职能型结构正好满足这一需求，按照价值创造活动的专业性这一维度划分不同的职能部门，每个部门通过聚集相关的专业人员，完成价值创造某一个环节，然后再由不同的职能单元以合作方式共同形成可以满足客户价值需求的产品。同时，直线职能型组织结构使精英承担专业方面的决策，保障了精英团队的领导力和专业能力的发挥，提高了企业整体价值创造能力水平。
而且，直线职能制的扩展性相对较强。当市场需求不断增加时，或者开辟新的业务时，企业可以通过增加职能单元、增加职位等级等方式实现规模扩张，满足业务发展的需要，企业也可以迅速成长为大企业。精英为了尽可能独立地体现价值，直线职能型组织结构发展成为事业部型。
事业部则集中那些能够实现基本价值创造所需的职能单元，在事业部内能够完成整个价值创造过程，事业部能够独立核算、自负盈亏，事业部的价值尽可能得到独立体现。这是直线职能制的巅峰状态。5.价值创造单元：职能部门专业化要求导致分工出现，社会化分工导致企业内部出现职能分工，企业价值创造需要不同职能单元分工与协作，价值创造成果在不同的职能单元之间流转，企业内部出现局部的价值交换，这时职能部门就成为最小的价值创造单位。不同的职能部门分别进行价值创造，然后通过部门之间的协作形成最终的产品，企业依据这种价值创造方式制定相应的价值原则。
然而，随着企业不断发展，出现了明显的价值交换行为，一项价值成果由一个职能部门创造出来被另一个职能部门使用，然后再到下一个职能部门，使企业内部出现两种价值关系，由于价值交换无法在职能型组织结构中彻底形成，因此精英价值只能以团队形式体现，这个问题将始终存在于精英价值形态中，而且成为这种企业形态的主要变革动力。波特价值链是精英价值形态的典型体现，将整个价值创造环节按照专业划分为不同的环节，每个环节都有各自的角色定位及产出。6.人才结构：钻石型人才结构按职能分工的组织结构模式，有利于专业化人才聚集与成长，提升企业的人才专业化程度。
而职位等级体系使人才结构层次分明，且与组织的业务发展相匹配，整个企业的人才结构呈现钻石型结构。当企业规模扩大时，人才层次可以在此基础上继续细分，人才标准将随之更加细化与具体。需要说明的是。
