本文整理自“前瞻者说”栏目邀请穆胜咨询创始人穆胜博士所做的讨论，题图来自：视觉中国当前，中国经济面临前所未有的挑战，经济总量的增速放缓和产业的结构性调整同时袭来，所有身在局中的企业都必须适应新的规则，找到新的方向。不同产业赛道的企业，可能有不同的新玩法，但他们都面临一个相同的问题——如何在新时代建设有竞争力的组织？企业选短期速赢还是组织转型？1. 目前，中国劳动力市场正面临着人口红利见顶的问题，经济增速正在放缓，您认为这会对企业管理产生何种影响？穆胜：把人才市场看成劳动力市场是过于简单的认识，人口红利见顶只是一种必然的结果，并不是经济增速放缓的病灶。
经济总量真正持续健康地增长，一定不是来自人口红利，而应该是来自制度红利。
就社会来说，是市场经济体制；就企业来说，是优秀的组织设计。在经济学里，我们都将其统称为“制度”。就组织设计来说，如何让劳动力以人才的方式运作，释放组织与个体的潜能，是当前经济形势下必须要思考的问题。
道理很简单，外部的黑天鹅、灰犀牛、疯狗浪共舞，造成了一种超级不确定性，企业根本无法控制。
因此，让自己“活下去”和“保增长”最大的底气，只能来自于可控的、“组织”上的优势。在组织设计上，我看到的趋势就是转型“平台型组织”。这是一种相对于传统金字塔组织的新组织范式，是数字时代组织进化的必然选择。
当前有各类描述组织创新实践五花八门的概念，但在我看来，其实都是在做平台型组织。这类组织具有两个很明显的特征：一是以客户为中心，客户指挥前台，前台指挥中台，中台指挥后台；二是客户的每次买单都会灵敏地影响这个指挥链条上的每个节点，所以人人都是自己的CEO。
这样的企业足够敏捷，显然能够更快地发现市场的机会，并组织资源满足客户需求。
即使在经济紧缩期，他们也会“剩者为王”。2. 但现实中，愿意走向组织转型的企业实际上并不多，尤其在当前的经济形势之下，组织转型似乎风险更大？企业是不是更愿意选择一些“速赢方案”？穆：这是一个组织终局的问题。举例来说，如果回到十年前，普通人要做的第一件事肯定是买房，没有钱怎么办？他会去借钱或贷款。
因为他看到了终局是房价会大涨，他们认为成本和风险都是可以容忍的。同理，如果企业看得到组织转型对于“活下去”和“保增长”的意义，他们也会义无反顾。至于说企业选择“速赢方案”，也要理性看待。首先，我们要理解组织设计上究竟有没有速赢方案。
我认为是没有的。有一些看似短期有效的方案，其实相当于服用兴奋剂，会有极大的后遗症，比如，企业搞搞家文化，搞搞价值观考核，搞搞军令状、誓师会或者用匪帮方式在酒桌上压高指标。其次，组织转型这个事情的投产曲线，可能比大部分人印象中的规律要乐观。我们的研究显示，组织转型并不是要经历一个漫长的投入期，才能越过拐点抵达收益，而是“每走一步都有新的风景”，转型的过程中就有红利不断释放。
大多企业害怕，实际上是他们没有勇气走出第一步。这个很正常，面对新事物，恐惧是大多数人的第一反应。图：组织转型效果呈现，资料来源：穆胜咨询3. 如果说组织转型这个事情上企业尚且难下决心，但以标杆企业为蓝本，却很容易凝聚企业的共识。例如，很多中小企业管理者都将华为任正非视为偶像，怎么看待这一现象？华为的管理模式值得企业学习吗？尤其想问的是，中小企业能学华为吗？穆：在我有限的视野里，绝大多数企业学华为，更多是老板为了缓解自己的焦虑，而非真正为了解决问题。
一个有意思的现象是，你经常能在老板们的办公室看到《以客户为中心》《以奋斗者为本》《价值为纲》，还能看到他们把这些书发给中基层干部，但他们自己却不会翻看。说到底，华为的管理体系对于一般企业来说太复杂了，大多数老板们更喜欢简单直接，喜欢特效药，于是他们更倾向于把华为“符号化”，去阐释自己心中早就准备好的答案——“管理就是XXX，你看，华为不就是这样做的吗？”中小企业应该谨慎学习华为。他们可以根据自己的需求，学华为的局部精彩实践，学学华为精神，但不要期待“一招制敌”。
其实，华为经验对于中小企业往往是最不好用的，因为这套东西太体系化了，不是散装的，要有疗程才能见效，中小企业往往不具备实施条件。大型企业应该清楚，选择学习华为就是要做组织转型，否则就是隔靴搔痒，走走过场。华为组织模式的核心就是将各个协作节点打通，并联而不是串联面对客户，共同创造价值、分享价值，“集成”是其精髓。
这种组织模式，其实就是我所说的平台型组织。有些大型企业号称在学习华为的干部管理体系、前台铁三角、军团制等，这在我看来就是很荒谬的事情。组织设计是一个系统，局部改良没有作用，始终会被组织惯性拉回去。举例来说，一辆五菱红光，换了宝马7系的轮胎，也不可能变成百万豪车。
4. 这似乎又回到了组织转型的问题。能改造系统当然更好，但华为可是投入了巨大的成本，经历了漫长的折腾，才建立了当前这种标杆式的组织模式，一般大型企业应该都无法承受吧？穆：在平台型组织的领域，不仅是华为，还有海尔等优秀企业。根据我们可以接触到的资料，全世界范围内有不超过30家企业在实践平台型组织。
作为拓荒者，他们自然要付出极大的试错成本，当然，他们也收获了拓荒的红利。有了他们的拓荒，后续的企业自然不必“摸着石头过河”，而是可以“架起桥梁过河”。当然，要让大家有“桥”可以走，还需要对平台型组织模式进行总结，把理念变成落地方法论。若干的拓荒企业，每个都有自己的语言体系，可能用不同的语言描述一件事，得有人来翻译；哪些是大家都验证过可行的共性方法，哪些是企业的个性，得有人来提炼；在确定的操作框架内，应该如何根据条件来具体实施，得有人来打磨。
例如，让员工对项目对赌跟投，什么样的业绩趋势下应该设置什么样的投产比条款，我们可能要总结不同企业的案例之后，才能拉出一个操作的公式。有了这个公式，我们才能在一个新的企业按图施工。人效，组织管理的新趋势5. 我们关注到今年的一个管理趋势，无论是大型企业还是中小企业，都开始关注人效。
他们的动机是什么？是因为企业官僚主义盛行让老板无法忍受？如何挖掘潜力提升人效？穆：的确，人效很热。根据穆胜咨询在2020~2021两年的《中国企业人力资源效能研究报告》，每年都有70%的企业里，老板和高管在不同。
