比如工业时代的企业想做大做强，策略就倾向于思考怎么在有限的资源下开更多的门店、吸引更多的顾客、建更多的工厂、招聘更多更好的员工或买更好地生产设备。
最终这些问题表现的症状会体现在订单、成本等数据上，而评价一个企业的好坏，也会更多地关注资产负债表、营收金额等财务数据。而去投资一个互联网公司，则完全不是用这个逻辑去评价，甚至到现在我国A股科创板对互联网公司的估值都没有成熟的体系。但从市场评价互联网公司时普遍关注的“用户数”、“月活”、“转化率”、“GMV”等数据上，也可以看出评价传统企业与互联网公司的标准，在从后验的财务数据向业务过程数据转移，未来甚至需要前置到依赖生产数据进行判断。
评价企业数据的前移，一是由于数字能力的提升允许企业提供更丰富和有效的数据；而更重要的信号是，它代表了市场与竞争对手的关注点或行动策略的变化。
比如企业对员工考核的KPI从粗糙的用户数、月活数向着越发复杂的数据丰富着，以期从成效进行员工评价；管理模式从单纯僵硬地对KPI数据的考核，到带着目标和关键结果的OKR的转变，以完成个体、部门的目标与整个企业目标的结合；前移的数据也要求行业更加关注市场和用户体验，用户也因此有了更多行动策略上的选择，用户行为的多样性又进一步刺激产业链的完善和市场的进步。比如由于在淘宝上搜索产品获得的结果过多，催熟了淘宝千人千面的智能推荐技术，也形成了做店铺推荐的内容提供商；内容提供商对消费者注意力的争夺形成了对更强表现力的追求，就又催生出直播带货等创新的商业形式。整个社会就是在这样的飞轮下不断地完善着时代进行数字化转型所需要的条件。
在当前国际的社会环境下，结合中国的上下文，也越来越需要数字能力促进供需效率的提升，辅助国内大循环的发生。为什么要做数字化转型？（WHY）所以为什么数字化转型会被当作专门的论题被社会讨论？就是由于全球整体信息技术的飞速进步，社会整体的数字化能力对产业整体协作方式产生了结构性的影响。
比如当所有人都花更多的时间在手机而不是电视上，那么原来依赖电视台运作的内容产业自然会向手机端转移；当观众更倾向于用碎片时间浏览日更的短视频内容，那么庞大而缓慢的连续剧制作过程会越发的跟不上市场需求。
换句话说，不是你做错了什么，而是消费者的行为变化了，竞争对手变化了，你要面临的问题自然也变化了，而这个变化，是由普及的数字产品带来的。美国Couchbase公司于2017年7月开展的一项调查结果也显示，过去一年，美国各组织在数字转型方面平均花费约570万美元。89%的受访者表示，数字技术目前正在扰乱他们的行业，或者将会这样。
数字化转型是基于社会和技术进步下时代背景的集体选择，不是选择题，而是解答题，是企业商业模式、组织架构、管理方法甚至文化上相互配合的变化。对变化所需的能力，ThoughtWorks根据对数字技术的理解，给出了数字型企业应该具备数字化思维的7个特征。数字化时代企业核心组件数字化转型怎么做？（HOW）数字化转型并没有标准答案，这对大部分企业家（尤其是不懂技术的）来说是一个非常警惕的信号，因为这就代表着无法与竞争对手做对比；同时不可否认的是，也确实存在很多缺乏成效的数字化转型项目，进一步削弱着企业家的信心。而且正如前文所说，数字化转型更重要的是企业在这个过程中，建立使用数字化能力配合日常协作的思维，并体现在对数据的理解和使用上。
结合企业家对变革项目的疑虑、企业面对的共性问题和真实案例，这里总结了数字化转型的四个抓手，使企业可以根据不同的诉求和关注点找到相应的转型切口。（有利益相关的企业采用代名）1. 面向市场：差异化的渠道策略适合：直接（或尝试）面向C端市场的企业；针对小微企业的B端产品；红海市场；国货品牌优势：见效快，锚点清晰，能带来直接且明显的业务价值；核心现象：互联网企业里市场部是运营的支撑部门，而传统企业里新设的运营常常归属于市场或业务部门。深层问题：1. 传统企业会更偏向于搭建自己的渠道，因为其组织架构、人员职责、流程保障等都是如此设置，客观上阻碍了互联网化；2. 区分了品牌部、市场部的企业，在根据不同渠道的特点制定策略时会受到来自品牌形象要求的层层挚肘，尤其是技术部门主导的项目，更是只能做数据相关的基础能力。而企业更需要的其实是品牌策略与渠道策略的调整，以及在调整过程中各部门依此开展协作。
总结：案例里完美日记的成功实际上是一种更能发挥当下中国市场、生产和互联网基础能力的组织协作形式的成功。这也许也解释了一个更直观的现象，大部分互联网企业里市场部是运营部的支撑部门，而传统企业里新设立的运营则归属于市场或业务部门。从Y公司的案例可以看出，传统企业或许受制于存量的影响无法像新型企业那样完全由市场驱动，但可以借助“数字化转型项目”建立这样的机制。以客户为中心的渠道策略就是一个即有立竿见影的业绩成效，又能测试出企业做数字化转型阻碍的切入点，可以做为转型缺乏信心企业的抓手和试点。
案例：传统企业搭建渠道案例---Y制造商积分体系背景：Y制造商生产的产品依赖多层的经销商和线下门店销售产品并提供定制服务，同时一直以来，坚持着让客户与自己共同成功的使命，向B端客户承诺不直接对C端消费者进行销售，并保持着高端品牌形象的策略。近年来，随着消费市场的变化，Y公司需要更多地向C端构建品牌认知；同时为了应对竞争对手线上渠道的布局，以及通过用户的订单提高对经销商的话语权，Y制造商新成立了数字产品部门，并在市场部下设立E-marketing负责人，共同布局互联网渠道。过程：新成立的数字产品部门属于尝试性的投资，负责人A是空降的空头司令，需要依赖外部供应商尽快产出成果并依此稳固在公司内的地位。
在熟悉了公司的上下文后，A将他要主要合作的关键干系部门和限制条件总结如下：1. 销售部：与A的利益相对一致，可以获得关键干系人的支持，因为经销商和门店对Y公司的资源倾斜都有非常大的兴趣，同时数字软件平台可以成为一个与客户沟通的有利手段，如“月进货量达到XX才有资格获得Y公司官方平台的XXX认证”；但更多资源上的共享，如客户返利条件的设置、附赠产品的贡献等阻力依然非常巨大。2. 市场部：是相对需要依赖的部门，因为对外的推广的渠道、资源和预算在市场部手中，数字产品上线后的运营需要市场部资源的倾斜；有合作的可能性，因为市场部也有着证明部门价值的诉求，过去的方法主要是通过线下的广告和活动促进经销商与门店的销量作为部门业绩。着属于相对稳定且有明确结果预期的预算消耗，从这些项目中分离预算需要与市场部有非常多的利益交换；3. E-marketing：市场部承担着对C端构建品牌认知的责任，目前完全甩给刚入职的E-marketing负责人H，H也同样是刚入职，无论从公司形式还是负责的内容与A有密切合作的需要；但H在市场部内负责的内容也较新且相对独立，很难获得资源上的支持。
4. IT部：无法提供帮助，甚至是可能存在的约束；非常精简的支撑部门，工作内容几乎完全依赖外包，甚至很多业务理解和数据都需要依赖外包公司的员工提供。结果：在调研阶段，由于与销售团队的关系融洽，在与分销商和门店合作上做得不错；但为了获得在执行上的更多支持，同时对标竞品产品，最终决定做一个以“积分商城”为核心、统一面向消费者、透明化服务和产品标准的小程序，功能上也获得了客户的认同。但这样的产品设计策略与市场部有非常大的分歧，市场部更希望该数字产品能帮助统计和证明通过活动或推广方式贡献的产品销售。而A由于预算有限，产品设计上最终没有很好的结合这部分需求，导致与市场部合作困难重重；毕竟从市场部的视角看，如果线上渠道对销售贡献的能力更强，且是由A主导的产品，那么未来市场部的预算不得不更多地向线上倾斜，且销量的贡献会被记在数字部门身上而非市场部。
最终这个数字产品在产品运营上与市场部分道扬镳，甚至小程序的入口和宣传都会受到制约，与之配合的E-marketing负责人H主动离职。但项目不能说是失败的，因为A确实凭借看得到结果的产品在公司站稳了脚跟，页持续获得着预算，在企业的协作方式里，增加了落地项目的一种方式，为数字化转型埋了一颗种子，在未来有需要时可以更好地应对市场。完美日记品牌与渠道结合策略从渠道搭建上看，与Y企业情况对应的是，成立仅三年，被称为仅次于华为、00后最喜爱的国货之光，“完美日记”，每个人提起，都不得不称赞对方借互联网渠道的营销能力：开设天猫旗舰店首日，线上销售额破百万；2019年双十一，成为首个破亿彩妆品牌，登上天猫彩妆销售榜首位；截至2020年7月，天猫旗舰店粉丝1420万，小红书粉丝196.7万，抖音粉丝320.7万；这家做了3年的公司估值已达20亿美元。
对“完美日记”公、私域流量运营方法论讲解的文章很多，这里不做赘述。想要强调的是，“完美日记” 的成功确实很大程度上归功于其全渠道营销链条，能充分理解各互联网渠道的特点，并据此设计了与品牌结合的策略：1. 挑选用户群体更有代表性、与生活方式更相关的平台打造品牌调性：品牌的目标用户不再只受生产端和需求端影响，实际上对渠道的利用能力本身也决定了品牌的目标用户：小红书和B站的用户差异不小，却通过不同运营方式都成为了“完美日记”的目标用户。2. 内容与电商一体化的平台如抖音和淘宝直播，关注让“种草–购买”之间的链路相对更短，ROI更高；3. 线下销售配合“小完子”的人设，统一私域流量的品牌认知，对私域流量复购的渠道有更好的控制力。传统企业vs互联网企业的协作模型传统企业的组织架构、角色和流程设置都更依赖于人与人交互而完成：客户关系本质上代表着客户与公司完成对接的渠道和方法，客户经理在企业合作的过程中，更像承担着导航的作用，引导着客户对接业务，甚至在话语权不对等的情况下，要帮助完成客户的工作。
这样的协作掩盖了大量的业务问题，更无法把与客户对接的能力沉淀为组织能力。同时在制定业务规则时，也脱离了系统，这即是因为存量规则的复杂和模糊，更是因为技术部门作为支撑部门的地位没有得到变化：虽然S企业有着自己的数字系统，但公司整体运作并没有结合数字能力进行协作，依然是人与人协作进行着业务，只是把结果和流程放到了系统上，有着软件的规模化效率，却缺乏数字化能力。从这个角度看，互联网企业或许离数字型企业更近。
以美团外卖、滴滴为例，事实上所有的外卖小哥、滴滴师傅都可以当作是企业的“员工”。但这些员工与公司的交互并不需要复杂的人事、财务等一系列行政人员的辅助，他们工作。
