大家好，我是每日精进，日拱一卒的C叔。我曾经在一家头部连锁餐饮企业、一家头部连锁汽修企业担任过培训负责人，对于这个问题，还是可以说三句的。
店长，是门店最重要的管理岗位，也是总部年度整体经营目标达成的主要承接者。
因为店面经营的好坏，70%以上在于店长的经营能力，因此，店长综合能力水平的高低，对连锁企业而言，至关重要。根据所在两家企业的历史数据，我们基本能够将店长的年度流失率控制在5-10%左右，其中还包括主动淘汰的店长，自己培养的店长流失就更少了。今天刚好借这个话题，重新回顾以往的店长培养工作，个人认为有以下三点可以和大家分享。
选对人任何公司都存在问题，而问题往往与人有关。
要解决企业出现的问题，首先就要选对人，其次是要管好人，店长培养也一样。为了选对人，我们重点做了以下两项工作。绘制人才画像我们对全连锁TOP30的店长的特征进行了梳理，包括对区域负责人、大区负责人进行访谈，最后提炼出包括基本条件、能力要求、性格画像、关键工作经历、以及优选项的岗位人才画像，为持续寻找合格的后备人选提供了指南针的作用。
是否根正苗红（参考项）主要看几点：ü 是不是从公司门店基层一直做到门店经理的（再往上就是店长了）；ü 有没有出现过高度认同和践行企业文化和核心价值观的关键事件（比如敢于面对管理的灰色地带、疫情期间主动申请降薪等）；ü 有没有在主攻战场、一线和艰苦地区工作过；培养好人主要从集训、带教、历练三个方面着手，力求员工在正式晋升前就能够胜任岗位要求，实现真正的人岗匹配，从而避免出现案例中因为“要负责整个店的所有工作有点力不从心”而离职的情况。集训：课程主要包括：如何成为一名优秀的店长、各模块关键职责/关键工作任务介绍、每课小考核，集训结束大考核。
带教：每位员工都会安排2-3名带教导师，专门负责解答、指导员工在承接各模块关键职责时遇到的问题。
历练：包括上级需要根据培训内容，安排相应的工作给到员工承接，比如说员工参加完如何绘制门店动线的课程，区域在开新店的时候，就需要安排员工负责绘制新店动线的工作；或者临时安排员工代管门店；安排员工参加门店和区域的重要会议。通过以上培养方式，才能够帮助员工能够全面了解真实的工作情况，未来才能够得心应手的管理门店，从而避免因为“要负责整个店的所有工作有点力不从心”而离职的情况。激励好人马云曾经说过，员工辞职原因无非是“钱少了”和“心委屈了”。
案例中员工提到的“结果薪酬也没涨多少”，也暴露了公司在薪酬设计上存在着明显的问题。要做岗位价值评估。只能通过岗位价值评估，这样才能实现岗薪匹配，并且比较好的兼顾内外部的平衡。职位上去了，薪酬却和市场脱节，员工自然会选择“用脚投票”。
不会做岗位价值评估？C叔30分钟教会你搞定它。设立见习期和转正期调薪机制就是店长岗位要设立3-6个月不等的见习期（看门店规模大小），员工只要晋升到店长，就调整一部分薪酬，见习期结束后再调整一部分。这样员工高兴，企业也能控制人工成本以及考察员工，见习期表现优秀的，甚至可以加大涨薪幅度，立标杆。匹配激励方案和福利政策我们会为店长设计专门的激励方案和福利政策。
有些激励政策甚至上不封顶，从而更好的激发店长的经营活力，为企业创造更多的业绩。综上所述，其实不管是培养店长，还是培养管理者，HR只要在选对人，培养好人，激励好人三点上设计合适的机制、制度和流程，就能够更好的帮助企业保留优秀的人才。
