未来的实体店是怎样的？
嘉宾：
周婷：要客集团联合创始人兼CEO、要客品学校长
王福琴：深圳市八号仓商业控股有限公司副总裁
杨青松：中国百货商业协会秘书长
冷芸：
大家好，欢迎大家来到每周五的【要客消费X圆桌论坛】。这一期的是关于疫情后未来的实体店会是什么样的？｜一｜
疫情后的实体店与
疫情前相比有哪些显著变化？
王福琴：
疫情之后，实体店主要有以下表现：1、实体店的整体客流下降。2、可能出现空铺的情况。3、引流难度越来越大。4、商场招商难度越来越大。但作为商场我们也没有听之任之，而是努力在改善这些问题。大家都在思考出路在哪里？其一，用“内容”+“全渠道运营”来为实体店探索出一条新出路。做“内容”的意思就是，现在消费者逛街已经不是简单的买个产品之类的，而是为了更多的体验。那么我们作为商家，就多在体验内容上下功夫。“全渠道运营”即我们不仅仅经营好自己的实体店，也会同步拓展我们自己的线上渠道和社群运营。第二点改变便是用好数字化手段提高商家的经营效率。数字运营技术的迭代和变化，也在催生运营手法的调整，这些变化带来的一定是组织的升级。原来的商业相对传统，与互联网组织之间有较大差异，比如有明确的层级管理，非常规范的标准与流程等。但这些年我们传统商业也在变化，我们的组织架构正在变得更灵活。其三，我觉得最重要的变化是我们和企业客户以及和消费者之间关系的变化。我们过去商场是等客上门的形式。疫情之后，到店客人变少，我们就需要通过数据平台，各种各样的会员运营体系，甚至通过一些直播平台等，让我们重新建立和消费者之间的链接关系。周婷：
我是做行业研究的，主要从宏观角度来谈谈这个问题。首先是餐饮业。餐饮业这次在疫情期间受到了极大的影响，但其实我们早在疫情前就预判餐饮业有很多泡沫。虽然疫情前很多投资都看好餐饮赛道，过去几年也确实迸发了不错的新消费餐饮品牌，但其实餐饮的同质化现象非常严重。这次疫情虽然一方面对商业造成了重创，但另一方面也是挤掉泡沫的时刻。我们认为这次疫情将进一步推动餐饮服务走进家庭的商业模式。比如为家庭提供预制菜；或者由厨师带团队走进家庭。其二，在大众消费方面，今年的下半年依然是个迷茫期，这个状态可能还要再持续低迷至少半年。大部分人的消费基本上都会回归最基本的生活必需品消费，降低不必要品的消费。与大众消费的低迷形成鲜明对比的是高端消费。如大家所看到的，高端消费受影响不大。有钱的人依然有钱。其三，疫情后，我们进入了“线上为王”的时代。现在不少品牌线上销售已经超过线下销售。实体店未来会变成以线上为核心，出现三种形式的未来店铺：第一个是“品牌店铺”；第二个是客户的家；第三个是“体验店”。杨青松：
给大家一个来自统计局数据，到目前为止，全国线上收入也只是占据全国总零售数据的25%左右。换句话说，我们线下还有75%的份额，所以我们还有很大的空间把这个份额利用好。另外，大家也看到了，很多大的平台也在往线下走，比如天猫、京东、唯品会。所以，线下并不是没有机会。其次，从商品品类而言，我们查了这两年所有的百货购物中心，包括超市的年报，只要经营高端商品的品类的，包括非上市的SKP、杭州大厦等业绩都非常好，可以说远远超过了超市快消品的企业。今年如果没有疫情的话，这个势头可能还会保持，即使是有免税等分流，这些高端消费仍然会保持提升。餐饮占比不太可能还有大份额的上升，但是我们不同场合需要穿戴的服装、首饰、手表、个人兴趣消费，我觉得潜力依然巨大。第三个就是刚才讲到餐饮的问题，我也非常赞同周老师的观点，我们有很多店引进一些网红产品都是非常后悔的。比如为了引进一家网红店，用很低的租金，很高的补贴给他们做店铺，结果引进他们一年的租金收益可能还抵不上这些倒贴的成本。结果引进了一年后网红店不红了，客流也没有了。｜二｜
实体店还有没有未来？
王福琴：
因为我是一直做实体店的，所以我对这个问题的答案是肯定的，实体店一定是有未来的，只不过不一定是你做的实体店有未来。为什么说实体店依然有前景？实体店销售依然占据品牌方的主要业务收入一般来说，一家商场合作的品牌数量有300+，这其中超过80%的品牌有线上业务（私域运营+电商），但据我们所知，他们中，很少有品牌线上销售占比突破总销售收入的30%的，有些比例甚至只是维持在10%左右。这就意味着在整个行业里，我们线下实体店渠道，不管是购物中心、百货，还是专卖店给这些品牌提供的贡献,目前仍占据了至少70%的贡献。这是我认为实体店一定有未来的重要原因。其二，实体店在过去几年也已经发生了极大的变化。我们不再只是纯粹的交易场所，今天商场都在将实体商业打造成一个商业文化的传承、发扬之地。 我们会融合很多和艺术、创意、人文有关的内容。第三，现在消费者来商场基本上也不完全是为了买东西，而是为了社交、度假或者亲子活动。而这一切也是我们实体店能帮他们实现这些功能的场所。周婷：
我认为只要有人类的存在，实体的部分就不会消失。虽然大家因为疫情被封闭了几个月，但也让大家更加珍惜外出相聚的机会。这就给实体商业的升级转型带来了非常多的机会。我们商家现在开店已经不能仅仅停留在卖货思维上，而是要为消费者创造一个走出家门的理由，为他们创建一个能够引领生活方式的场景。当然同时我们也要调整经营模式。首先不能再视线上线下为冲突，而是要将它们融合在一起经营。企业接下来应该以线上为王去重塑整个线上线下体系。在这种策略下，你会发现你并不需要开那么多店，但是你的实体店要升级，要开大店。实体店以体验目的为主。我们建议在一个城市一定要至少有一家门店，其体量应该是1500平到3000平，这个店能够覆盖江浙沪三个地区的服务与销售，供应链相关的事情。其次，要像旅游导游设计旅游路线那样设计店铺的动线图，引导消费者体验与消费产品。第三，店铺最大的空间不再是留给商品，而是用来活动的。第四，未来的实体店就是品牌讲故事的地方；全球新品的展示中心，以及客户关怀中心（区分于“售后服务中心”）。我坚信高端和中高端领域实体店永远存在，而且跟线上会形成一个有机结合。对于大众商超体系，实体店很可能会消失，只需要用互联网的业态去解决基本生活上的需求就足够了。杨青松：
实体店的线上占比一定会有一个非常重要的份额。但是我觉得线上不能过于激进。这里有很多典型的“踩坑”案例。比如某电器大型的连锁企业，2021年亏了400亿，这曾经是中国零售业做线上电商的一个样板模范，大家都在向他学习，但是他现在的处境非常困难。第二家是做超市的，总部在福州的一个企业，上千亿的销售规模，大力发展线上投入很多的技术，去年亏了40亿。这也是在超市里亏得最多的，股价一落千丈。另外还有几个相对理性的企业，比如天虹线上现在占比是18%，这是一个比较好的比例。所有百货公司里超过15%的凤毛麟角，几乎是没有的。天虹有很好的团队，有非常清晰的规划，超市、百货、购物中心都有相应的解决方案。第二就是银泰，因为它和阿里有技术和资本上的合作，所以它借助这些数据，利用喵街来推进它的人货场结合，效果也可以。第二个就是集中化。比如之前我们停车有一个程序，卡券有一个程序，会员有一个程序。我们现在可以把很多功能集成在一个小程序里，现在已经完全没有问题，而且成本比较低。第三个就是协同，因为我们线上的渠道有很多，包括知乎，小红书，微博，抖音直播等等，我们后台的协同变得非常重要，特别是会员的协同。比如我们的王府井，同一个会员，同一个王府井，无论你是在哪个渠道的哪个店，我都可以识别你的同一个ID，包括销售数据，会员积累数据等等。如果做到这些，我们企业的线上能力应该是比较高的。但即使这样，我们做线上的目的也是为线下引流，我们不是像有的企业提出线上与线下竞争。我们的核心目的是我们做线上所有的工具，实际是要为自己为线下的业务来服务，为线下引流。我们线下是体验中心也好，服务中心也好，库存中心也好，你要从线上把流量带下来。没有这些流量，线下所有的功能都是没有意义的。｜三｜
未来供应商跟商场方
会变成什么样的合作模式？
王福琴：
第一，我们会觉得即便是我们自己开的店，也应该是“千店千面”。在过去的零售，特别是百货，购物中心以及我们现在做的奥莱，我们用复制的方式去开店。我们认为这是违背当下消费需求的。现在我们做商业其实就是主要做目标群体。我们要研究他们的消费需求来为他们定制功能。因此，同一家公司，在不同的区域可能店面设计不一样，布局也存在差异， 运营策略上也会产生差异，让消费者产生“千店千面”的不同感觉。第二种变化我们觉得作为运营，一定要从注重招商和只是注重所谓的“聚人气”角度的营销，走向深度的客户运营和内容运营上。举个例子，我们以前做一场大型的促销活动是以店为主，那么将来我们可能会转换角色，以顾客为主体。我们可能在做这场活动的时候，把商场当作是一个大剧院，这场促销活动就是一场由顾客和我们商场运营的人员以及品牌商共同来演绎的一场剧。每个人在里面都有自己的角色，甚至顾客进来的时候，我们都会给他发不同的服装，所以这可能就是我们想象的未来的内容运营感觉。第三点就是未来没有纯粹的实体商业，而只有商家与顾客之间的链接。现在整个业务流程在数字化，当一切数字化以后，我们跟顾客的关系就像跟互联网一样，我们可以通过不同的方式来跟他们产生链接。未来我们跟供应商之间也不再仅仅是联营分成的那点儿事情，而是我们要共同合作来服务消费者市场，把运营流量做得更精准，把顾客的服务体验做得更好。周婷：
品牌方跟业主方的关系肯定是“共同经营”。不仅要把跟着“甲方”深度合作，运营客户，还要纳入周边的竞品一起合作。大家都一起想方设法把顾客引进到场地。所以我们要用系统建立利益分配机制，这个体系要透明，大家才愿意跟着商场一块玩，商场带入的流量越多，钱赚得越多，大家会合作越愉快。其次，我觉得很重要的一个思维是我们到底跟顾客如何相处？我还是认为要让顾客唱主角，让他们愿意来到你的场子里。比如香奈儿就有一个店铺活动，每个月允许自己的VIP过生日当天在店里做活动。因为他们有很漂亮的活动空间经常空着，那不如让VIP们带自己的朋友来过生日，并且帮客户策划活动。大家想这种客户带来的一定是同等级的客户，所以它相当于免费当了你的销售人员，帮你拉进来很多新客户，然后大家会买一些东西。所以今天我们作为商业的操盘手，我们一定要想象自己花钱投入的这些设施，人员，这些所谓给客户的福利怎么样能变成别人想要的？怎么样能让顾客的利益最大化？杨青松：
我有两个视角，一个是从消费者的角度，我觉得消费者是要找体验的，商家给消费者的感觉要好，但是这个“感觉”可以是多方面的，比如商场的环境优美，服务周到。但是这里我觉得有一个共性就是优秀的企业都是一样的，比如效益高的企业在各方面一定都会做得非常到位。第二个方面就是从运营的角度，我觉得刚才两位老师讲得非常具体，我稍微归纳一下。协同一方面是在运营模式上，一方面是在系统处理上，运营模式上就是我们原来以出租联营为主，现在有的商场提出与乙方深度联营，有的商场现在则在扩大自营比例。我们现在商场总体的自营比例不超过5%，但是我觉得将来会在比较快的时间里达到10%或者是20%。如果到了20%，我觉得经营上各方面的能力协同就会比较强。第三个方面是从系统上。现在很多企业从原来的不管库存，逐步转向单品管理。当然单品管理可能是品牌商做的，也可能是零售商做的，但是我们可以共享。我们双方共享在业务的进展当中协同的结果。所以我觉得如果一个模式做下去、做得好，一定是品牌商、零售商、消费者达到一个和谐的状态，大家协同统一。文字整理：张怀楷
文字编辑：陈畅
美术编辑：李宁
