文章来自奇绩创业社区内容精选创业者在初期如何组建联合创始人团队，这是每个创业者第一步要解决的问题。在奇绩创业直播课中，奇绩校友隋少龙总结了拓疆者早期团队搭建的经验，“愿景激励大于期权激励大于薪资激励”，这是他阶段性的总结。
隋少龙，拓疆者的创始人兼CEO，毕业于斯坦福大学和上海交通大学，曾就职于 Tesla Motors 和 Apple 。
希望他的总结可以给你带来启发。联创的角色你认为联创团队是以下哪个角色？第一，补短板的救火队员。也就是说哪短补哪，动态补位，扑上去建部门，涨能力。
第二，创始人上传下达的桥梁。
业务上落实公司的大方向大战略，管理上随时反映公司里面的各种问题及挑战。第三，帮助创始人做决策，主要就是防止创始人上头。这道题其实是个多选题，一二三，全对。
比方说阿里巴巴的彭蕾，当时我看过他的一个采访。他说他的主要任务是落实马云的战略。
也就是说创始人吹出的牛要靠联创来把它干出来。
所以你会发现，其实联创这个角色是一个非常非常难扮演的角色。可能大部分人觉得，联创嘛，你可能是二把手三把手，你不一定是顶在最前面承担压力的。但是其实在公司的正常运营当中，这个角色是最难扮演的。
他是一个上传下达的桥梁，他是要帮创始人做决策，同时可能要过滤掉创始人一些不切实际的想法，但同时也要把下面的这个团队给运转起来，所以说是一个挑战非常大的角色。所以我建议，屏幕前的每一位创始人，一定要善待你的联创团队，因为太不容易了。我第一次创业的时候干的就是联创，然后第二次创业的时候，就非常理解联创是一个特别难的角色。联创的画像好，那怎么样能够找到符合这样角色的人来补充完成这三项任务呢？这里面有一个叫联创画像。
首先要做到阶段匹配。 能够一起把公司带入N+1， 或者是N+2的， 那是最合适的。最忌讳什么呢？N-1，或者 N+10的。也就是说，初创阶段你可能特别仰慕那种高段位的人，想把他拉进来作为联创。
我告诉你这件事情其实非常难。难的不只是把他拉进来，拉进来已经够难了；更难的是后面大家一起打配合的时候容易预期不匹配。也就是说，你可能觉得这个人段位好高，在哪个大厂，已经比如说 P10 了，或者P9，我一定要把他拉过来当我的联创。 但问题是，很多情况下，高段位的人他之所以变成高段位，可能是因为他下面有两百号博士给他干活。
所以你把他拉进来的时候，一开始是不可能有这么多的资源，这么多的基石给到他，那他就很难去把这件事情做出来。预期不匹配就容易造成联创散伙，所以阶段匹配是非常重要的。 第二，能力互补。
在初创阶段，联创团队之间的能力资源应该是可以互补的。千万不要三个博士三个 MBA一块去创业 ，这个是创业圈里的一个大忌。彼此之间一定要能力互补。
第三，要性格相容，也就是说大家要能聊到一起去。什么叫性格相容呢？这个方面大家可以去做一个 DISC 性格测试作为参考。以这个为基础，我们看一下，比方说对角线可能就不相容；然后这个临边的可能就相容，也就是说你能跟他聊到一块去。联创团队之间千万不要聊不到一块去，不然后面可能大家沟通上就容易产生不愉快。
第四，快速学习以及做“菜谱”的能力。 为什么要快速学习？因为联创是要跟着团队一起成长的。做菜谱的能力是什么意思呢？我们知道，炒菜是一个执行动作。
做菜谱就是联创先把菜炒出来了，他知道该怎么炒好吃，于是做了一个菜谱让别人去炒，这就是做菜谱的能力，这个能力特别很重要。你做一遍之后能不能把这些东西总结出来变成 SOP ，变成一套方法论，这个是非常关键的。 第五，认可使命、愿景、价值观。 联创团队里千万不要找抱着职业经理人的心态的。
很多创业公司里的联创，他其实是抱着一种职业经理人的心态。你只要跟他聊个一两句你就能发现，他没有把公司当做自己的事业，他只是当做我干了一个事，或者是觉得这个联创的 title 很炫。这种情况下可能会给你的公司埋下非常大的隐患。
具体就是说，当公司不太好的时候，这个联创可能第一时间跑掉，所以千万不要找有职业经理人心态。最好是那种认识很久的熟人，一起做过项目的。交浅言深，势必不久。也就是说你跟他的交情没那么。
