想必大家对“思念”应该不陌生，即便你没吃过思念水饺、思念汤圆，也一定听说过。这家成立于1997年，总部位于河南郑州的速冻食品生产企业，年生产能力超过70万吨，主要产品市占率高达三成，与三全、湾仔码头并称为中国速冻食品行业的三巨头。
过去23年里，思念从一个最初的追赶者，最终变成了如今的行业头部企业，以黑马之姿迅速在速冻食品行业崛起。
当然，这一过程中，它也经历过数次起起伏伏……现任思念食品CEO的王鹏，1997年大学毕业后就进入刚成立的公司，从销售做起，先后担任东北分公司总经理，思念销售部经理，公司副总经理，主管思念的全国营销工作；2005年9月开始担任思念食品CEO至今，是个名副其实的食品人。王鹏一直说，自己是个长期主义者，关注企业的长远发展，而不是短期利益。这听起来是一句空话，但从思念的发展历程来看倒也不难理解。
尤其今年疫情期间，他人在国外，但却发现，即便自己不在，公司依旧能够照常运转，有条不紊地应对疫情。
这背后自然是思念过去二十多年里累积起的组织财富，在踩过无数坑、走过不少弯路后建立起的高效组织运作体系。在本次公开答辩现场，王鹏就着重分享了思念的组织演变过程，以及从中总结出的管理心得。下面请跟我一起回到“湖畔答辩LIVE”，听听王鹏是怎么说的：作为做了20年企业的人，我自认为是一个坚定的长期主义者，也引以为豪。
我在组织方面有20年的经历，思念的组织建设在过去的20年里也经历了三个阶段：第一阶段是创业头5年，那时候完全没有组织设计，非常天然地做对了组织这件事，单纯为了业务、为了目标，可以称为是灵活型组织；第二阶段是上市之后，开始规范组织，做好科学管理，设计组织形式，设置组织架构，固化流程。但当你去刻意做某些事情的时候，到最后就会发现用力过猛了，我们称这一阶段为教条型组织；第三个阶段是最近的五年，思念的组织又回到要为目标服务这件核心事情上，明确了当前的目标，开始集中力量干大事，变成了集权型组织。
我想通过分享思念在组织建设过程当中发生的一些事情，走过的一些弯路，踩过的一些坑，给大家一些启发，希望对你们有一点帮助。
1.1 初创期的组织不要有条条框框每个时代都有每个时代的创业机会，每个时代都有每个时代的难处。相比当今的环境，那时还有很多产业处于供需矛盾的阶段，有大量的创业机会。当时创业最大的难题是资金，思念的第一个工厂就是借钱办的。
我们当时也很看好冷冻行业，觉察到这个行业的未来会有很大空间，所以入行时最先做的是冰淇淋，但后来觉得冷冻食品行业更有发展空间，就转型做冷冻食品了。 对任何一家企业来说，创业初期的目标都很简单：首先，要活下来，在行业中立足；其次，生产制造型企业的创业期很难达到规模，也不具有规模成本优势，只能先去找差异化；最后，找到行业中的差异点，转化成满足消费者需求的产品，同时尽快在行业发展过程中建设自己的根据地。这时，组织形式就变得特别重要。我只想强调两点：第一，组织配合目标要足够灵活；第二，要大胆地因人设岗。
很多人认为，因人设岗会破坏组织的团队，会破坏组织的平衡性。其实不然，我觉得在什么阶段做什么样的事情，企业在初创期，生存都面临巨大问题时，只要这个人能帮你解决最需要解决的问题，就可以为他设岗。并且在这个阶段，选用人标准是：只要你有本事，方向可以自己选。当时思念的三大目标是：行业立足、寻找差异化、跑马圈地，所以选人也是要能帮思念在行业立足，找到差异化的产品，或者能在某一个区域市场建立根据地的。
1.2 因人设岗：只要有能力，1号位也可以让位思念建厂第一年做了100万的产品，但退货金额高达60万，因为产品质量出现了问题。当时，我们认为这就是一个简单的产品，但其实有很多技术在其中，因为工业生产和家庭厨房是两回事。但因为缺少核心技术，只能请人。当时为了请一个人，花了100万~1000万。
这个人是当地一个国营速冻厂的分厂厂长，为了满足他的条件，大股东当了董事长，把总经理的岗位让出来，我去做销售部经理，他来当总经理。这就是因人设岗。他来思念后只做了一件很简单的事，把传统的单颗30克的汤圆改成10克一个。
就这么一个微小的改变，让我们在行业中立了足，两、三年时间迅速从0卖到4千万。这个产品也成了同类产品的行业标准。思念在行业中立足后还需要发展，只有一个产品不行，我们就接着找人。
当时是2000年，一方面确实是为了招人，另一方面也是为了营销，我们在报上登了50万年薪的招聘广告。后来确实招来了一个合适的人才，他是国营企业中主管技术的副总，懂得工业化生产，形成标准产品，但特别有个性，他来是要当总经理的，要建立自己的体系。因为太想用这个人，既然总经理已经有人，我们就直接为他买了一个工厂，让他来当这个厂的总经理。现在回想这件事感觉做对了，因为本身就是不一样的产品，原有企业制定的规则不一定适合这个新的产品体系，需要重新去设计，所以这是件好事。
这个工厂又做了一个好产品，把灌汤包里的灌汤灌到饺子里，做成了灌汤水饺。这两个人和两个产品都让思念迅速在行业里立了足，并迅速冲上行业前十，只用了七八年的时间就做到了10亿元的规模，成为名副其实的黑马。如果没有这两个关键人、两个核心产品的带动，很难实现这样的快速成长。
我想表达的一个观点是，初创期或者在企业特别关键时期，认准了某一个关键目标或者关键业务能带动你的成长或者解决问题的时候，千万不能被某些条件或规则所限制，大胆一点，因人设岗也好，足够灵活也好，单独拆立也好，只要能把事情做成，怎样都可以。1.3 组织要简单，管理不超过三级因为企业发展快，人手不够用，思念当时没有完善的组织设计和流程。我们当时的策略是，只要业务缺人了就到人才市场去招工，所以思念的业务员从20岁到50岁各个年龄段的都有，完全没有任何限制。刚毕业的大学生培训一天，讲一讲产品，销售价格，如何找客户，就可以跟着老师傅去找客户了；50岁的员工虽然年龄有点大，但很喜欢销售，出去就能带回来货款，也都留下来了。
因为企业的发展速度太快，所以组织是很随意的。我们当时的销售管理只看两点：第货能出得去，钱能收得回；第销售层级只有三级。因为快消品的销售给经销商带去了很大收入，而工资不过2千元左右的员工们，管着一年上百万的费用，这其实存在着很大的风险。
而且当时的组织规则也比较少，好在我们的组织文化建设还不错，大家在一种非常信任的环境之下工作。因为前期没有很高的要求，所以员工都是以普通人为主，大家对企业的快速发展还是比较认可的。充分。
