企业生命周期的三个阶段：创业期，成熟期，转型期。第一阶段：创业期。
在创业期有2个最最要的工具：战略与管理。
创业者，要用战略思维，增加好运气。第二阶段：成熟期。这些企业通常不是选择了未来，而是被未来选择。
一般企业也涨到200.500人的规模。
战略流程化，流程工具化，管理越来越成熟。第三阶段：转型期。突然商业环境巨变，公司的产品不再适合这个时代的用户的需要了，随之企业战略和管理都要变化。
企业进入了二次创业期，但这时候，企业多了一个包袱，舍不得丢，也跑不快。任正非说：我们要转换，慢慢找到人力资源机制中也要形成培养涨价，思想家的土壤。
如果找准了战略，转型成功，企业会获得新生，直到下一个成熟期。
所谓的永续经营，就是在每一个重大的转型期，都能都转型成功。认识到企业生命周期的存在，并因此认识到在企业生命周期的不同阶段，需要不同的战略思考和管理手段，非常重要。一个真正的企业加，都是完成经历过3个阶段的，跟多人成就于第二阶段，衰败于第三阶段。
管理阶段成熟期公司的人力资源架构，通常由 职位和级别的双系统构成，类似于军队的职务和军衔体系。二者有关系，但不是一一对应。有些公司在职位和级别之外又引入了带宽，就是每个级别的上下级浮动，薪水在20%的浮动。这样的设计，其实就是涨薪但不升值。
如果入职时，你未来的老板，把你的薪水 放在低级别的顶部，而不是高级别的底部，将有可能耽误你1-2年度额晋升速度。成熟期的的公司，是升级打怪中，越成熟的公司，指标就越复杂。但是这个系统有个前提：内部的确定性，必须由外部的确定性支撑。同时内部的机会必须比外部的机会多，但是一旦外面的世界变了，这个系统就变成了枷锁。
一般企业做到总监级别需要12年，但是花了4年，三次跳槽，每次间隔2年，最后在回到这个公司，就做到了他梦寐以求的总监，省掉了8年的打怪时间。那么对于平庸的员工，对自己没信心可能最佳的策略是：选择速度慢，但是保险的升级道路。最后，你曾经引以为豪的人力资源系统，正使劲的劝说你最优秀的员工辞职。很多管理者带着大企业的管理制度创业，但是越管越糟糕，很多创业者没学过管理学，甚至鄙视管理，最后企业变大了，管理十分混乱，最后死在成长的路上。
三个共同体:企业和员工是雇佣关系。也是某种形式的共同体。有三种形式：利益共同体，事业共同体，命运共同体。
利益共同体：涨薪50%你干吗？我是来赚钱的，我帮公司赚钱，公司分给我钱。如果不管怎么努力，公司也不赚钱，说明我们不是最适合的利益共同体。事业共同体：降薪50%做成拿500%你干吗？我愿意投资自己应得的，无风险的短期收益，获得有风险的，长期的但是更大的回报，这项投资就叫做：事业。
降50%工资，但是事做成，给我500%的收益。命运共同体:降薪50%另外你拿出500w，做成拿5000%收益，你干吗？自掏腰包500w，如果做成拿到5000%收益，你愿意接受挑战吗？这就是同生共死。如何选择合适的共同体呢？创业期：创业期是不确定性，这时候，应该和合伙人保持命运共同体的关系。和高管保持事业共同体，和底层员工保持利益共同体。
成熟期：一切基本已经成熟，对于员工，甚至是高管，只要面向kpi执行能力。所以基于工资加奖金的利益共同体，是最主要的员工和企业的关系。转型期：面临巨大不确定性，这时候，公司应该和转型团队从新建立事业共同体，对于核心带头人，建立命运共同体。
最后，在创业期，成熟期，转型期，企业应该和员工保持不同的共同体关系。KPI首先你要大概知道怎么做就能成功，是先为战略。其次，你把战略分成不同职能部门的职责，然后，给职责找到衡量是否达成的维度。然后，把维度制定相应的数字作为指标。
最后，把指标和每个人的薪酬挂钩。KPI是一个成熟期企业常用的管理工具，你把他用爱创业期，很可能不但不能帮助到企业发展， 还会起到反作用。第一，警惕KPI。
创业期的主要目标是不断试错，找到真正打动用户的产品，和能因此盈利的商业模式，你这时候还在寻找与自身行为和最终结果之间的因果关系，但你还在用设计复杂的KPI为指标，但基础并不具备。张小龙说警惕KPI是因为他们处于创业期。第二，管理人心。不能用管理行为指标，那么就管理人心，这个阶段，用远景，对未来的收益的预期，激发善意，更为重要。这需要真正的领导力。让人想。
