为什么经常有人说管理是一门艺术呢？因为管理本质上管的是情绪这件事：在合适的时间，通过看得见或看不见的办法，调控同事的积极性，以此来达到大家自觉、努力、甚至发挥潜力工作的目的。这也是很多人都说“最好的管理就是没有管理”的原因，如果把一个人的主观能动性全部调动起来，到达了“人生使命”或“理想”的程度，这个人根本不用管，也会非常主动积极地去做所有自己能做好的事。
我们通常能从表象看到成熟公司一些好的管理基准：KPI定得明确、激励做得好、特殊福利好等。
但制度只够管出一个60分的团队。从60分到100分的空间，全看谁来带团队。平均水平与制度都顶尖的巨头，带团队的空间反而更高，因为优秀的人才通常做40分就可以显得像普通人的80分，所以很多高手习惯以50分开场。
带团队的方法与风格沉淀下来，就是“企业管理文化”，也可以理解为狭义的“企业文化”。
一家公司从10人增长到50人这个阶段，是最关键的企业管理文化奠定期。因为在这个阶段老板能记得住所有人的名字，这是个很关键的因素。为什么呢？因为既然要管理情绪，那么老板自己对员工的情感也是非常关键的。
越级管理变得冗余、枯燥、公式化的主要原因，大多是因为上级老板对下下级员工没有情感导致的。我非常认同乌合之众的经典理念：个体也许理性高智，但群体一定是感性的、相对低智的、容易被煽动的。
群体越大，情绪化就越严重。
这是为什么公司越大，“文化”越重要，因为文化是用来管理群体情绪的。中国人一向是管理情绪与创造文化的高手，只是我们的现代教育里缺乏系统性梳理方法的习惯，导致很多人日用而不自知罢了。这也是为什么我们的商业体系可以在“野生”状态下发展得如此蓬勃迅速的原因，因为很多优秀的企业家能把60～100分的文化管理做到极致，随便再加点不太及格的制度，就可以表现出80分的整体水平。
马云老师在阿里早期就是先文化后制度的宗师级代表。创业早期有个十分微妙的情绪博弈环节。由于一无所有，一开始很多成绩都要靠“疯狂”的情绪来达成，团队的信心基本都是被洗脑忽悠出来的。 通常这种打满鸡血的状态只够冲最多6个月左右的业务，冲完以后，业绩通常会做到初始团队成员能做到的上限。
3～6个月热情减退以后，所有人都会开始感到疲倦，如果没有及时续燃料，就很容易碰到增长瓶颈。我的上一个项目，曾经有一段纯粹以情绪驱动的快速发展期。团队的氛围与凝聚力堪称完美，几乎是乌托邦的存在。接近100人，个个都是为爱发电，甚至连阿姨都被我们感染得很鸡血。
几乎所有员工在回忆那个阶段时，都只有美好。但这份美好因为制度不完善与业务脆弱变得分崩离析。我作为一把手是当仁不让的最大问题责任人，尤其是看到背叛后的愤怒，让我在很长一段时间都在做满怀恨意的决策。但如果重来一次，我知道自己还是会做一样的选择，因为那是只靠业务与情绪支撑的状态。
随着业务迅速增长，我把我青春时最热烈的、最感性的、最疯狂的情绪都放了出来，却没有在人才外援和资本杠杆上及时补充燃料，导致业务靠着情绪驱动到达巅峰后，被政策与巨头竞争撞了一下就几乎停摆。 一旦情绪疲倦、业务滞涨，大家就会开始怀念曾经的“疯狂”。这种情绪落差会导致一系列的失落感，哪怕业务其实还不错，多数公司就是从这个节点开始进入“大公司病”。
这时业务如果无法有大幅度的上升，是很难把所有人的情绪扭转到积极状态的，所以从一开始就要尽量避免疲倦期出现。但兴奋的情绪是要配合着业绩的，业务如果靠打鸡血已经冲到现有团队能力上限了，怎么办？最优解是踩着节奏定点补充外援、升级装备，做出一条波动上升的增长曲线：1. 补充外援在鸡血最旺、业务刚开始跑出模型的前2个月，Founder需要预判出第6个月的业绩瓶颈线，并且在触达瓶颈线的1~2个月前，找到能做出超过这个业绩瓶颈线的“特种兵”加入。这里有一点要注意，“特种兵”不应该太早加入。
首先因为业务太小，“特种兵”发挥不出全部实力。其次因为“特种兵”实力强悍，内部会有“功劳都是特种兵”的感觉，让团队其他成员缺乏成就感，导致干劲不足，甚至是团队内讧。特种兵可能还没发挥实力，就自己觉得无聊或被排挤先走了。从0到1的事，创始人、合伙人带着一群基层摸索就很足够了。
很多创始人有个普遍的想法，觉得自己可能不够牛，是不是应该找个比自己厉害的牛人帮自己搞定很多事？错。因为这里有个人性最基础的博弈心理摆在前面，如果牛人能搞定你前期做不起来的大问题，为什么他/她要认你当老大？人家怎么不去自己开公司，或者在大平台拿高薪呢？所以早期在业务起步的阶段，创始团队尤其是创始人，是一定要能在业务上“立功”的，而且得是“别人都不太清楚你是怎么做起来的”那种功劳。这样才会有时间成本、信息成本、管理成本作为议价杠杆，才能找到高手心甘情愿地跟着你干。
永远不要想着一开始就招最顶级的牛人，首先最好的人不可能屈居在小盘子里，其次很多高手都是要配顶级装备才有用。比如一个神级CMO，如果没有一个亿的广告预算，是很难看到这个人到底厉害在哪的。2. 升级装备一家企业最关键的防御装备是什么？是市场信心。只要市场信心够强，防御罩就打不破。
敌人不管怎么攻击，防御罩都能纹丝不动。在中国现代商业史上，我们刚经历过最完美的一课，就是华为VS美国。公司的市场信心等级，能直接用资本杠杆量化。
于是一级的融资节奏、内部交易换手率与二级的涨跌节奏、交易深度都很关键。仅从市场信心角度来看，如果公司可以强悍如欧美很多老牌家族企业或华为：。
