◎店长的角色定位我曾就这个问题问过许多店长：“你的角色定位是什么？”大多数人觉得一个门店就像是一个家，店长就是这个家的家长。家长要操心这个家的所有问题，如人员、货品、卫生、陈列……方方面面都要照顾到，任何一个细节考虑不到，都有可能给工作带来不良的影响。
确实，店长的工作就类似交响乐团的指挥家。
交响乐团的指挥家一面要根据乐谱正确地指挥各部位，一面要协调全体声音演奏出交响乐。店长要正确指挥各部门，要边指导部下，边激发其潜在能力，此举可以说是与交响乐团的指挥相通的。店长是门店中最重要的灵魂，可以带动团队，赋予门店生命力，以团队精神塑造门店特色。
连锁店长的角色主要是以下几点：1．公司的化身店长除了自营店店长的身份之外，在与总公司合作的过程中，他的另一个身份就是总公司代理人，是被派驻到市场上冲锋陷阵的先锋。
2．顾客的代言人门店店长是品牌与顾客沟通的桥梁。店长，必须在第一时间将企业的文化、活动的信息传递给店员，店员才能及时让顾客了解。3．员工的向导店长是一名管理者，是领导员工把事情做好的人。
门店店长要想让店员把事情做好，首先要教会他们应该怎样工作，此外还要对店员进行品牌文化、工作流程、规章制度、产品知识等方面的培训。店长就是员工在店中的向导，他的观念左右着店员的行为。
◎店长的核心能力“店长”不只是一个头衔，它还是蕴涵着促进企业发展的神圣使命，这需要店长在为自己准确定位的同时，也要具备成为最棒店长的核心能力。
在培训过程中，我发现很多店长都是从一线做起的，因为自身卓越的销售业绩与良好的销售技能而被提拔为店长。这个转变不仅仅是一个职位的转变，而是全方位的变化，所以必须正确认识两者之间的内在区别，以便更好地完成角色变换。所以要打造核心能力有以下几点：1．经营管理能力店长必须具备相应的管理能力，才能够承担起管理门店日常运营的职责，团结所有门店员工共同完成总部下达的各项经济指标。
店长必须有效地利用和管理门店的人、财、物和信息资源，做好日常销售服务工作，最大限度地使顾客满意，最终实现预定销售计划和利润目标。2．领导能力店长的领导能力是一个店的核心所在。店长的领导能力会影响到店员的心情及工作态度，从而影响到工作的成果。店长也要一面教导他们本店存在和营业活动的意义，一面促使他们同心协力从事店内的所有活动。
总而言之，店长就是要推动店员自动地工作。3．执行能力店长作为一个执行者，处在一个承上启下的层级，他的执行能力不仅反映在准确迅速地执行上级的命令上，还反映在对市场机遇的及时把握上，因为市场是瞬息万变的，门店的所有者往往只能从大方向上把握经营决策，而具体的经营策略、经营方针则需要店长自己去把握。4．学习能力作为店长，不管门店里员工人数多少、门店面积大小，拥有先进的管理知识是必不可少的。只要从以下几个方面入手：（1）学习门店营业计划的制订。
（2）学习门店顾客关系管理。（3）学习门店销售技巧。（4）学习店务流程管理。（5）学习如何更高效地进行门店人员管理。
5．服务能力当门店出现问题时，店长往往会埋怨员工做得不够出色，没有服务意识。其实店长是员工的榜样，要说没有服务意识，首先应该反省的是店长自己。店长的服务能力决定了门店店员的服务品质。
6．较强的沟通能力店长就像架构在本门店与员工、顾客与门店之间的桥梁，他必须妥善地处理好对内对外和对上对下的种种关系。同时，他还要将自己的门店管理知识和经验毫无保留地传授给门店的其他员工，以提高门店员工的整体素质。◎金牌店长的三级跳：销售—管理—经营很多店长在基层工作了很长时间，因为很能卖货，业绩突出，对公司整体比较了解，就被提升为店长，但由于其未曾接受过正规的培养，只能算是一个“领比较高的工资，挂比较高职级的店员”。
因为能卖货并不是一名金牌店长最重要的素质和能力，店长还肩负着更为重要的职责。作为一个管理者，要具备计划、决策、执行、总结的能力。涉及制度、人才、激励的问题，考虑的就是“如何让别人把你想做的事做好”，而不是“自己把所有的事做好”。店长要使自己在门店和品牌公司系统中不断成长，可以向区域经理或者督导学习，学习他们处理问题的得当之处，学习他们思考问题的方式，即“像老板一样思考”。
只有这样，才会使自己的能力得到提升，才会使自己离成功越来越近。金牌店长一定是一个优秀的经营者。店长只要掌握一定的管理能力，就可以很好地处理日常工作。
但作为经营者的职责以及意义就不同了。如果说管理是把事情做对，那么经营则是选择对的事情做，做事情更加主动。经营涉及顾客、行业、环境、投资的问题。简单地说，经营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本，这就是两者的区别。
要成为金牌店长，最重要的就是认清自己的工作职责。只有完成销售—管理—经营的三级跳，才能成为最棒的店长，如图所示。
