企业文化

一 什么是企业文化？1 除了制度以外的约定

企业文化，大家认可，遵守的制度，理念和原则，让大家坚守，朋友的选择对待同事，相互理解尊重，大家的原则和基本理念相同，能尿到一个壶里面。

组织有三个最重要的要素：人、文化和流程。流程决定了安全和效率，文化带来了共识和有效协同，而人则决定了一个组织的原力和进化速度。

一家公司如果有很顶级的人，再结合恰当的组织文化，那流程制度可能并不需要太复杂。同样地，如果一家公司有非常完善的流程制度，也有合适的组织文化，那它即便没有那么多顶级的人，也可以有效创造价值。

从这里可以看出来，企业文化永远处在腰部，是一个粘合剂。一个组织里有没有共识、有没有对组织发展方向相匹配的文化，这实在不是个小问题。

但文化这个事情，却又让人很头疼，因为它很虚无。我有个朋友甚至找了 4A 公司来帮他梳理，提出了一些很精彩的词句和说法。但他后来却告诉我，这一点用也没有，从【我认同】到【每个人都能认同】，不是几个关键词就能统一的。

怎么有效推进具备“波粒二象性”的企业文化问题，真是件很有趣的事情。

2 有人说是信仰

中国空间站，很多都是有一层偶意，神州，天宫，嫦娥，玉兔等，都被赋予中国文化，外国一般都是一些名人起的，中国的文化的强大，文化被民众的认可。

文化就像就像宗教一样是辨别人群，事物，也可以是未来的美好憧憬，毛泽东时期，条件艰苦，有信仰，有目标，很多公司觉得钱少给点，搞一些虚的东西，这个是错误的，给多少钱是前提，文化好效率高，离职率低而已。

3 指导方向

文化就像你晚上看见北斗七星一样，约定俗成的，软性的东西，具有指导意义，永远在那里，可能会指引你，你无法控制每个人做的事，唯一能做的就是教给他们良好的价值观。

公司的文化就像灯塔，有个方向，每个员工都要知道那要忘掉什么，改变什么，前进什么，创造怎样的价值，我得清楚：我在为世界创造什么样子的价值，所以作为一个互联网公司，必须清楚：我们是吃谁的饭，就敬着谁，这叫敬业，尊敬的是自己的饭碗。

4 统一思想

能尿到同一壶里面都是价值观相同，需要同步和统一目标等思想。

5 企业文化的分类

面向用户，企业文化可定义为公司的品牌，面向企业内部，它可以分为三大块：

一是企业文化，这是个理念上的理解；

二是组织氛围，例如我们组织的团队建设；

三是员工关怀，给员工送温暖，让他们觉得在这个公司很开心。

6 也是公司品牌

对外就是品牌，对内就是文化，公司品牌分为三个层面：

第一个层面，公司载体，也就是公司网站、微信公众号、多媒体资料、微博等等，他们向用户传递我们公司的品牌文化；

第二层面，品牌活动，比如第三方组织的活动、现场发布会、行业大会、培训授课等等，通过活动内容，促进人与人之间的交互；

第三个层面，面向客户，比如区域营销或是日常商务拜访。

这三个层级比较全面地构成了公司的品牌文化，因此，大家可以就这三方面进行些自己公司品牌文化的思考，检查是否有遗漏。

7 也是公司的基因

企业需要积累和传递，各家公司的业务和基因不同，有的公司更重视设计，有的是产品主导，有的奉行工程师文化，有的则更注重营销，在这些公司里，程序员受重视的程度是不同的，但不至于到冷落的地步。如果一家公司不重视技术，作为程序员，还是远离为妙。

二 企业文化重要性1 企业文化的意义

文化建设，可能是个长期被CEO忽略的事，当下我们所见的百度的纠结、丁香园的风波、乃至德云社的互撕，都告诉我们重视文化建设的意义。

过去，管理者更多的是给大家创造工作机会——挣钱的机会、个人发展的机会、改变地位的机会。但与此同时，大家也在工作中寻找获得意义感的机会。这种情况在95后身上可能会表现得更突出一点。

75后参加工作的时候，没有那么多对意义感的追求，因为生存还是很重要的一件事情，意义感可以在生存的过程中创造。80后在实现小康，90后在追逐梦想和意义，00只是追求快乐，酷不酷。

因为现在可能一个人的生存的压力没有那么大，或者没有那么急迫。意义感的重要性就会突显出来，成为对ta而言特别需要的东西。

那么，管理者们面临着一个新挑战：过去你可以靠制造压力，或者用规则来约束员工，现在恐怕不行了。因为你的员工跟你要的是一个看不见，摸不着的东西。

管理者不仅要学习怎么“给别人制造意义感”，还要研究“意义感来自什么地方”。

2 情感工资

从企业经营的角度和员工管理理解，企业的文化主要的目的，就是通过精神的、物质的的手段，满足员工物质和精神方面的需要，以提高企业的向心力和凝聚力，激发职工的积极性和创造精神，提高企业的市场竞争力。

3 制度的补充

制度是死的，小公司对文化的影响不明显，一旦公司大就突显出来了，公司大高等和执行层有很大的空间，制度和流程保证真确，但是不保证氛围，企业文化就是填补了制度之外的约定俗成。

三 企业文化的体现1 企业文化如何落地

第一，要对企业文化做一个界定，对于刚起步的小公司，适合让公司管理层和员工共同交流，形成一个大家达成共识的文化，这就是界定的过程。

第二，带动，也就是公司各个层级的管理者通过日常以身作则的工作来展现公司文化。

第三，传播，就是把我们公司好的故事和倡导的文化形成文字、视频内容去做传播。

第四，强化，通过制度流程、招聘、绩效考核和培训等等，让文化融入到人力资源的各个模块中。

这就是构筑公司企业文化的四大步骤。

2 企业文化的载体

文字，视频都可以，而且这些要用碎嘴，不停的说，不断的说，人的本性很懒惰，遇到困难像放弃，一段时间内不想干什么，积极性不高，研究表明人的热情只能维持3—5天，某天看了一个很激励人的一句话，这句话3-5天内是对你起很大作用的，但是5天后就失效了。

所以建议利用空置的黑板，每个人将自己喜欢的格言写在黑板上，每周一换。可从书籍，微博中获取。

有些公司还创办内部刊物，杂志对于企业内部，外部都有促进作用，内可作为凝聚力，对外是一种宣传，企业内部周刊，上下沟通，员工可以自己发表期刊，写一些文章的读后感，也是一个沟通的平台，了解，彼此学习，将和不同理念的人结合在一起，

里面版面包括：工作方法，做人之道，管理有方，企业文化寄语，技术创新，生活，励志，领悟，越玩越聪明，封面同事合影等。是一个分享生活，工作经验的平台，将学习和了解到的和我们的工作结合起来。

也可以建立论坛等方式，但是暂时纸质的比较适合我们。以后开发内部论坛等。

3 企业文化和老板性格有很大的关系

有些人喜欢看书，有些喜欢跑步，一个企业最后也会活成一个人的样子，企业文化和老板的关系比较紧密。

4 虚的意识形态物化

中国创造了企业文化，一个虚的意识形态，大学里面的老师都是虚的东西，商学院天天在家虚的理论，虚的那个，基础的知识，企业家是实干家，但企业家也需要虚的东西去，志明经理，把握前进的方向，这个公司也要有人来干，所以他们去商学院听课，能把埙石两个都集合到一起的时候，那就去了，一把手比较厉害的人物了。

5 达成共识

一个人拍脑袋想出来的解决措施，未必每次都合理。而通过“陪审团”制度，基层员工可以参与公司的建设和管理。他们带着各种想法进行讨论、达成共识，最终能被所有人接受的结果，才会是那个正确的决策。

一个公司所呈现的，正是在公司内部建立共识的过程。它发出去的不只是一个颗粒状的决策，而是一个本身就可以影响更多人的“思维波”。

一个组织里员工的参与感越高、对公司行为方式的认同感越强，他的自我驱动力也就越强，这正是企业文化要发挥的作用。

比如办总结会，聊公司遇到的问题、接下来该如何优化，参会的却不是公司高管，而同样是随机抽取的五六十个员工。所有的聊天记录都会在公司内部展示，同时让所有员工投票，看他们对哪个话题更感兴趣，公司再依此去做更深入的思考。

再比如他们的企业文化并不只是几个关键词，而是像“标签云”一样的金句集合，都是绝对不会有歧义、非常场景化的词句，这也是“陪审团”制度的成果。每个员工都有机会去丰富这朵“云”，这样文化就成了能渗透到每个人、同时也能被每个人更好地感知的东西。

公司文化的问题。公司文化是创始人的投射和延伸，越初期越是如此。清华希望它的学生毕业之后有「健全人格、宽厚基础、创新思维、全球视野和社会责任感」，我非常认同，我是这个公司的创始人，或快或慢，或早或晚，这个公司会像我这样。但如果做得不好，就会有断层、有变形。

总体和内外部的沟通做得不够。公司文化就像希腊神话的西西弗斯，你要推石头上去，它会掉下来，你再推上去，它会再掉下来。这是一个很苦难的过程，但就是如此。文化也是一个没有终局的事情，我觉得太多考虑终局是错误的。

过去未去，未来已来，最糟糕的事情是一个公司设定一个目标，但它其实是达不到的，因为那个战略定位一开始就是错的。这就是谬望。大家经常讨论希望、讨论失望、讨论绝望，但如果人们真的能看清楚环境，就不太可能发生绝望的事情。

我最近觉得我不单对我的公司有责任，对我所处的中国有责任，我对中文都有责任。我经常发现一个英文词没有一个合适的中文翻译，一开始我抱怨居然没有人翻译，后来我觉得可能我应该去翻译它。

6公司像球队

有人调查你们公司，最大的可能回去问你的员工，员工是怎样的状态，企业就是怎样的状态。

四 企业文化常用语

1 愿景

未来组织所能达到的一种状态的蓝图，未来要干的事，愿景也是中长期战略目标，愿景不仅仅是一个团队的追求，同时也反映出一个群体所共同认同的价值观和话语体系。我在松山湖的制造部看到他们的口号——“每天，我们都在生产世界上最好的通信产品。”我觉得非常好，他们把远大的愿景融入到自己每天的工作之中

我经常在想我每天有没有让世界更好一点，哪怕让个座，关个走廊的灯。

国总统肯尼迪去NASA访问，在洗手间碰到一位清洁工，总统微笑说，“感谢你把房间打扫得这样干净”，这位清洁工立刻回答说：“不，总统先生，我不是在拖地板，我是在帮助我们登月。

愿景不是随便吹牛，而是要客观的看待，比如任总说的我们要正视美国的强大，看到差距，坚定地向美国学习，永远不要让反美情绪主导我们的工作。在社会上不要支持民粹主义，在内部不允许出现民粹，至少不允许它有言论的机会。全体员工要有危机感，不能盲目乐观，不能有狭隘的民族主义。’

企业的愿景就是企业将来希望发展成什么样子？你的企业未来在哪些领域希望有什么样的成就和地位？你的企业的未来梦想是什么？

2 使命

组织在未来完成任务的过程，代表企业存在的理由， 这也是公司的核心文化，终生的追求，使命，就是奋斗一辈子的目标。

使命，即存在的基本理由，使命是大家的使命还是老板的，往往很多企业的使命都是老板自己愿望，企业的使命就是你的企业存在的目的是什么？你的企业赖以生存是能为谁解决哪些问题？你的企业成立并运行的意义在哪里？

3 价值观

指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。 也可以理解为工作标准，因为客户无对错，不能否定，不能判断客户的是非观，只能要求自己的是非观，价值观是永久性的指导原则

而企业的核心价值观就是你的企业共同需要遵守的、倡导的、反对的行为准则、底线和信条。

四 团队文化1、管理者要时刻反省自己的状态

有一个观点是“一个团队的氛围是由团队主管所决定”，因此，我们作为管理者或者管理者的助手，我们要时常检视自己的状态。通常来说，管理者可以对照以下几点去进行自我反省：

第一，你有没有以身作则？

第二，你有没有愿景，愿景是怎样的呢？

第三，你有激情吗？

第四，你的团队有气场吗？

第五，你爱你的团队吗？

最后这一点尤为重要，即使我们学了很多管理知识，但我如果不是从内心去爱我的团队成员，那其实做的都是假的，大家都能感受到你是不是真心。因此，唯有热爱，才能支持你去坚持不懈的去做这件事。

我当时总结了一句话：“要用关爱去温暖员工，用智慧领导员工，用激情感染员工，用榜样的力量成为员工的模范。”

2、员工关怀

如何去进行员工关怀呢？很多公司其实做了很多员工关怀的事情，比如员工生日福利，团队的下午茶等等。但除了给员工个性化的满足，我们更提倡的做法是：让员工具备回馈社会的能力。

员工作为企业的一分子，他会有一定的社会责任感和使命感，所以公司经常会做一些公益活动，因为分享可能比得到要更具幸福感，这是我们在做员工关怀的时候可以考虑的另外一个维度。

3 好的活动形式借鉴

主管和员工关注的是有差异的，主管更关注的是活动对业务有没有帮助，能不能提升团队的凝聚力和战斗力以及成本。员工可能不会想那么多，他们会想活动好不好玩、我有没有兴趣参与，以及这个活动能不能帮我认识更多朋友，除了有趣之外还能不能有一些收获。

案例：

1、第一个活动是在2009年我们做的团队愿景发布会；

我们在4月22日国际秘书节的时候召开了这样的发布会，组织整个研发的一级部门主管参与讨论部门的工作愿景，最终要达成的目标，这个活动效果非常好，激发了大家的工作热情。

2、第二个活动是头脑风暴会；

当时这个活动和业务是紧密相连的，每个月月初大家一起讨论本部门存在的问题，找出top3，并定下我们这个月、这个季度要实现的目标，进行分组讨论。

3、第三个活动是管理者的培养；

当时在华三的时候我们有一个很重要的职责就是干部培养，帮助管理者成长。我印象最深的一个管理者培训叫“向下管理高尔夫”，它是通过分小组、54个场景让大家充分发表自己的意见，通过老师的引导最后得出统一意见，按照我们公司的企业文化，应该怎么实施，这是我经历的让我觉得最有效果的培训。

另一个培训叫“干部研讨班”，针对管理者在工作中的问题，有主题地进行研讨，比如这个月我们讨论的是冲突管理，那么我们会收集两三个关于冲突管理的案例进行研讨。

第四个活动是运动会；运动会最好的一点就是能够增强团队的凝聚力。

第五个活动是家属参观日。

最大的好处是增强员工的归属感，让身边最亲近的人去了解你的工作，家属对员工的支持能够给他很大的鼓励。至于团队下午茶，其实也可以做一些主题的，比如儿童节中秋游园会等等。组织的有效的团队建设活动包括一些扩大员工交际圈的活动；根据员工不同个性送给他们最喜欢的礼物；爱心义卖、健康管理、心理咨询室配备等等。

4 团建的重要性

增进友谊，转化为工作上的配合默契。

六、团队文化建设工具分享1、团队建设工具

第一，团队建设菜单，在大家理不清楚事项时，可以用来做一些分类，团队建设菜单可以帮助你比较系统而不是零散的地看待这件事情。

第二，组织氛围调查，这份调查是从不同角度展示员工在公司的需求。通过调查，我们可以发现员工在公司这四个层面的需求有没有得到满足。

2、书籍推荐

这里推荐两本书，第一本叫《领导力》，刚才也提到很多观念也是从领导力这本书中获取的。这本书在华为非常受推崇，它提到了领导力应该具备的五种行为以及十个使命。

五种行为是：以身作则， 共启愿景， 挑战现状， 使众人行， 激励人心。

看完这本书后，我们明白作为管理者我们应该具备这五种行为并了解我们自己做哪些事情是可以符合那五个原则的。

第二本叫《激励人心》，这里分享两个来自于这本书中的观点：第一点是激励要设定明确的标准，激励要和业务、团队目标相统一；第二点是要认可个人化，每个员工需要的方式是不一样的，所以要按照每个员工喜欢的方式去激励。真诚的心，明确的标准，独一无二的方式是鼓舞人心的激励。

我自己总结的创业需要具备： 领导力； 创造力； 同理心；责任心； 爱心； 童心。

3 众智文化

先谈物质，后谈理想，

兵谋帅事，让每一个人员工能发挥出自己的水平，而且要不断地上升，

云智慧，在经济不景气的时候学习日本人的节约，在经济好的时候学习美国的扩张，

发挥每一个员工的智慧与创造力，已经成为公司核心的竞争力，和唯一的源泉，员工碎片化的参与，→云资本。

这个社会没有英雄，只有团队。

每天都是微创新。

让大家大家对工作感兴趣，从中发现乐趣，

不进步，对公司对个人呢都是一种浪费，

4 文化的硬条件

《主流：谁能打赢全球文化战争》一书中开辟一章谈美国的电影教育。首先从硬件谈起，美国大学校园拥有2300间戏剧和音乐专业教室，700个艺术博物馆或专业艺术品陈列室——这还是大约十年前的数字

（一个剧组）除了主创，其它剩下的都是民工。

如果你要去和别人打仗，你的实力不及对方，共产党的小米加步枪怎么打败飞机大炮了？

那么只有新的东西，硬对硬肯定不行，要么有人利用新技术，有人弯道超车，

一种新的打发。

第一次技术革命诞生的商业组织是工厂，第二次技术革命诞生的商业组织是公司，这次技术革命诞生的是什么？是平台型经济。平台经济就像航母，是平台的思想，在支持舰载机远程作战。

以前王尔德说：“如果你要造艘大船，首先要做的，不是张罗大家去砍木柴，而是激起所有人对无尽大海的渴望。”这说的就是未来的价值。

创业，我们可以把它叫做一种越狱。回想一下《肖申克的救赎》这部电影，其实这也是一部创业史，从一开始就被关进来，也别去想去讲什么道理——创业就是被投进了一个监狱，现在抱怨、寻求公正一点用都没有，你要面临的真实的任务就是想办法，如何才能从这里逃出去，问题在于用多长时间。

在监狱里，看上去做的每件事都是没有意义的，感觉自己是在白干，是在受折磨；但是换一个角度来看，可能每一件事情都是有意义的——《肖申克的救赎》快到结尾的时候，你发现他做的每件事都是有意义的，所以创业就是越狱，就是救赎，就是这东西已经归别人了，现在你怎么想办法用各种各样的努力把东西给“赎”出来。所以失败是常态，成功是被“赎”出来的，所谓创业成功，就是在一个叫做“失败”的监狱里如何越狱。

最后我想讲的是，人类进入数据时代，要对未来有担当。中国未来的30年，会成为世界的担当。时代更加开放、更加透明、更加公平、更加懂得共享精神，这是属于互联网时代的。告诉大家一个坏消息，就是机器一定会比人聪明；告诉大家一个好消息，我们人一定会比机器更智慧。我们要让自己敢于迅速地适应时代，今后，你有足够的数据、你有足够的计算能力，你就能预测问题、预测未来、判断未来。

七 创业的企业文化1 创业公司就是一张白纸

从决定公司名称、品牌、网站网址，到打造什么类型的产品，招聘什么样的人才，所有这些最终都将塑造成创业公司的文化，无论是有意还是无意的。

公司文化的重要性毋庸置疑：能让团队保持快乐，有助于吸引顶尖的人才，有助于团队成员之间的良性互动。纵使你有一个很棒的公司，糟糕的公司文化也会是那颗坏掉一整锅粥的老鼠屎。

2 如何打造

「每家公司都有自己的文化，唯一的问题是你如何去打造它。」所以，从创业的第一天，到公司发展、业务增长，创业公司该怎么界定自己的文化，连续创业者 Adii Pienaar 给出的答案是：建立最小可行文化（Minimum Viable Culture）。

3 从某处着手

很多事情，在开始的时候都不会有答案，公司文化就是其中之一。但创业者一定得给自己画一个大方向，标记出一些参考点——不一定完美，但一定要具有指向性。

在 Adii Pienaar 创立 Conversio 之前，他对公司文化的概念是一个简单的操作列表，只有 10 条，内容是「我在下一家公司绝不会做的事情」。总的来说，这 10 条规则：

代表了想建立的公司的样子，很大一部分是他个人价值观的体现；

充满了抱负，经过了压力测试，也将塑造未来。

当 Adii Pienaar 寻找创始团队成员时，这些价值观是招聘过程中重要的一部分——想加入，必须接受这些价值观。这样做的好处是它围绕某些想法塑造了集体意识，最重要的是，每个人都将加入一个追寻价值观相一致的商业目标。

在这个阶段，并不是说有明显的价值观或文化，只是大家都同意有意识的建立公司文化。

操作指南：

● 列出你的个人价值观，特别考虑可能遇到的任何困难。一个很好的例子是「我不想出卖道德底线去挣钱。」

● 用你个人的价值观和底线制定公司文化的 V 0.1 版本，在刚开始创建团队时就要开始做。

4 修正问题，找到优势

这个时候，创业公司正处在飞速发展的阶段：推出了第一款产品，拥有了第一批忠实用户。这也意味着，你的操作列表更加丰富，开始有了更多可操作的空间。

为了保持公司文化的重要性，Adii Pienaar 的团队时常进行聚会。Adii Pienaar 说：「我至今仍记得第一次聚会的情况，那时候我们都喝了很多酒。我们 5 个人一直都在忙着，忙着推出新产品、获取用户、筹措下一笔资金，等等。虽然我们之前也配合的很好，但在聚会时，我突然意识到，我们的公司文化也许应该随着商业目标的转变适当进行一些调整。」

一般来说，在招聘的过程中，创业公司不仅会关注这个人会给公司做什么贡献，更会关注这个人本身。但这也是不够的，没有人能够在招聘的过程中能够立刻互相认识。

Adii Pienaar 表示，创业公司的第一次聚会就是对公司 V 0.1 版本文化的第一次修正。团队成员聚集起来审视过去几个月中的事情，一方面能够确定需要修正的

Adii Pienaar 还举了一个例子，他们团队中大部分的工作任务都是通过远程团队完成的，这成为他们的优势——尽量用更合适的人，距离不再是问题。后来，他们团队中超过四分之一的人都是「远程工作」的。Adii Pienaar 的团队也发展出他们的核心价值之一——独立。

操作指南：

● 成立后几个月内检查您的初始文化或团队价值。

● 确定需要修复或根除的错误。

● 找到团结了初始团队的优势，在有时方面增加投入。

● 定期进行审查，始终将公司文化和价值观融入团队的集体意识之中。

5 优化团队文化

对文化，价值观的认可，

在产品设计中，我们经常会讨论产品的市场适应性：当你推出产品的时候，市场认为这能够解决他们的需求。一旦你达到这个点，你所做的都是为了达到这个点，从而进一步扩大规模。

对于公司文化来说，就可以用最小可行文化来达到这一点。Adii Pienaar 把这个时刻定义为团队可以被定义的时候——这是公司文化的重要组成部分。

Adii Pienaar 表示，他们的这个时刻出现在他们的第二次团队聚会中。成立 15 个月后，Adii Pienaar 和他的团队第一次进行了关于公司文化的广泛讨论，并提出了简明扼要的定义：「生命第一，家庭第一」，包括五项核心价值——激情、好奇心、独立、诚实和叛逆。

在 Adii Pienaar 看来，这五项价值实际上是符合他 V 0.1 版本的价值观的，只是用词更精炼一些——表明了他们是怎样一群人，今后怎么工作、怎么行动。在此基础上，接下来几个月里他们甚至制定了新的亲子政策和加班请假抵消政策。

事实上，这个部分就是发现团队优势，然后增加投入。

操作指南：

● 进行广泛讨论，定义影响团队的核心价值观，并用它来指导团队的未来。

● 确定具体的东西（与价值观一致），制定一些具体的做法来支持这些价值。

6 公司文化扩张

Simon Sinek 认为，创业公司所做的事情应该与「为什么」相一致，他用下图解释了这点。

换句话说，「为什么」最能体现公司的价值和文化。随着公司和团队的发展，公司文化将慢慢的渗透到团队中，成为所有决策和行动的北极星。

当然，公司文化也会随着团队的发展而不断发展，每增加一个新的人都会带来一种新的独特的个性。随着公司的发展，宏观考虑也将为创业者和创业团队带来新的挑战或要求。从这个意义上考虑，公司文化是流动的，像水流一样，却最终能渗透进所有的裂缝。

Adii Pienaa 推荐了三种常见的在成熟期保持和发展公司文化的方式。

定期聚会。目前，Adii Pienaa 的团队大概是每 8～9 个月进行一次全体聚会，目标有两个——加深彼此之间的关系，讨论最重要的、可能影响未来的事情。

严格的辩论。一直以来，Adii Pienaa 的团队都是非常透明、民主的，但现在更推崇在团队内进行严格的辩论。无论你的议题是什么，对于团队来说都是有用的——能让团队成员有机会完全融入这些领域，并以一种强有力的方式合作来获得最佳答案。

给每一个人发声的机会。就像上文中说到的那样，每增加一个新人都会带来新的个性特征，在团队中，我们往往会强调「团队的利益高于个人」，但 Adii Pienaa 团队是一个独特的团队，他认为公司文化不应该仅仅是共性，还要有个性和独特性。

事实上，公司文化并不是万金油，不会给创业者或创业团队带来任何实质性的成功。为了获取成功，创业公司还有很多实际的事情要做，但文化是公司创立、成长、发展的脉搏。

当 Adii Pienaa 和妻子去度假时，他往往会关闭所有的电子邮件和 Slack 通知，但他一点也不担心公司的运转，因为他们的公司文化就是这样——每个人都是公司的主导，任何一个人都对此负全责。

如果可扩展性和可重复性是创业公司在成功之路上追求的两个特征，那么建立文化就是创业者能做的最好的事情之一。

一旦定义清楚，公司文化将成为公司中发生的一切永远存在的框架。人、产品和市场条件可能会改变，但公司文化是一个常数，将继续推动你走向成功

八 文化在公司的应用1. 创始人的行为奠定了公司文化的基石，你的团队会效仿你的行为

如果你工作得很晚，你就为团队里的每个人树立了一个榜样。如果你在合理的时间下班，把自己的时间投入到工作之外的事情当中，那么你的团队也会如此。所以，当你考虑要在公司里塑造什么样的工作氛围「工作优先」还是「工作和生活同样重要」的时候，你就要想想自己会怎么做。不仅仅是在工作时间的选择上。你在工作中使用什么样的沟通方式，你会不会休息，你有多重视规矩——所有的这些都是定义你们公司的工作文化的基础，所以，你要格外谨慎地对待你会为团队所树立的榜样。

2. 让团队成员能在建立公司传统中发挥作用

如果公司里有人提了一个好主意，请务必把这个主意落实了。我们一个非常早期的员工，有一次带了一副桌游在午饭的时候玩，我们每个人都很爱玩。从此，在午饭时玩桌游就成了公司的一项传统。

我们的办公室以前是个舞蹈工作室，我们就在这个工作室里开每天的 Scrum 会议。有个实习生就建议，如果我们愿意的话，可以在开 Scrum 会议的时候坐坐拉伸，而且还给这项活动起了个名字叫 Strum（乱弹琴）。然后我们另外一位同事就会在每次会议开始的时候弹拨一阵吉他。直到现在，我还是管站立会议叫做 Strum。

3. 尽可能多和同事们一起吃午饭

当新同事入职的时候，他们是不会自己先去吃午饭的。他们会等着看看大家一般是怎么吃午饭的（译者注：这就是一个传递工作文化的场合）。（所以）当你自己打算吃饭的时候，就抓住机会问问同事：“要不要一起吃个午饭？”大家可以在一起吃午饭的时候，花点时间互相了解。即使你不是每次都能参加，这也会帮助团队形成一个好的文化。不要低估共度午休时间给员工们带来的幸福感。

4. 定期举行团建活动，建议每季度一次

创业公司通常没有很多活动经费。但不用花很多钱也能做好玩的事。一起做些有意思的事，能帮助团队更好地彼此凝聚，而且也能共同建设你想要的文化。

5. 要为你们获得成绩庆祝，并且考虑把它们放进一个叫做「快乐时光」的文件夹里

「庆祝」会让你心怀感激。而「心怀感激」是产生幸福感的一个重要因素。所以我们要为彼此的成就而庆祝。花一点时间，来肯定我们的阶段性成果、工作纪念日、生日。

我们的一个工程师觉得我们在一个产品发布之后，没有花一点时间去赞赏（这个成果）就马上投入到了一个新产品的研发当中。于是我们就开始在每次产品发布之后会一起喝一杯气泡苹果酒（一项新的传统就诞生了！）

在这些庆祝的时刻，我们一定会拍些照片，然后保存在一个命名为「快乐时光」的文件夹里。我们还会在这个文件夹里放一些难忘的用户故事的截图。我很喜欢浏览这些照片，回想我们曾经一起做成的了不起的事情，尤其是当我需要被鼓舞一下的时候。

6. 把一些可能会影响文化的事情扼杀在萌芽状态

有些问题很容易被发现，但并非总是如此。不过，当事情不对劲的时候，你还是能感觉到的。最近有人表现得很不寻常吗？（如果有的话）私底下找他们聊一聊，问问他们一切可好。你等得越久，问题可能就变得越大。所以，一定不要等着事情变得不可收拾，进而影响到你们的文化。

7. 和你的直接下属进行定期沟通（one on ones），而且不要总是改期

每个公司进行 one on ones 的频率不一样，但我相信给你的员工一个机会跟你坦诚的聊一聊是很重要的。在创业公司里，任何时候都有无数的事情要做，你很容易就把这些 one on ones 从日程里取消了，我承认我自己就干过这事儿。那会让员工觉得他们是无关紧要的，他们的优先级是随时可以被调低的。你不知道也许某次 one-on-one，你的员工就是有很重要的事情要和你讨论。而你有没有给他们机会说出来呢？

8. 请你的员工给你反馈，并且试着不要用充满防卫性的态度来接受这些反馈

最后，很重要的一点是，要了解你是否在为你招进来的人们建立一个好的文化。你有没有让不同类型、不同个性的人都感到自在？员工有没有感受到一些糟糕的文化，而你从来没有意识到？确保你不会用充满防卫性的态度来听取反馈，这样每个人才能放心地给你有用的反馈。

注：这篇文章是一个叫做 Trance 的创业公司的联合创始人写的。这个公司成立 6 年了。我查了一下这个公司，发现直到今天团队也不大。另外他们的产品也挺有意思的，是一个可以选择喜欢的音乐，随着音乐跳舞的 app，大家可以试用看看。

九 文化建设1、创业伊始，你是如何做企业文化建设的？

我曾向一些CEO们提出这个问题，得到的是不屑的眼神和如下的答案：

“企业文化可以激励人、凝聚人、指导人，在内部我们非常强调扁平、自由、平等的文化，这不就是么 "

"我花了高薪聘请了政委、BP就是为了加强文化建设，这不就是么？“

”我花了很多精力梳理的文化，并把它挂在墙上，放在心里，开会培训以核心价值观开头，以核心价值观结尾，这不就是么？“

”我以身作则，跟手下兄弟们同甘共苦，胜则举杯相庆，败则拼死相救，这不就是么？“

”创业初期，产品、运营是王道，文化是发展到一定阶段后关注的，现在没必要重视“

........

就像一千个人心中就有一千个哈姆雷特，企业基因、CEO视野、文化的价值能否显现等诸多因素，决定了每个CEO对于企业文化的理解各有不同。

也正是由于这样的差异性，在企业文化理论、实践创新都较为缺乏的今天，我们可以好好聊聊关于”创业公司的企业文化建设“这个话题。

2、创业公司文化建设的必要性，表现在哪里？

过去的很长一段时间里，我都在不同企业间参与建设维护企业文化，对此我稍作总结：

成功企业，在创业伊始就注重企业文化的建设

上图中，CEO对儒家价值观较为推崇，同时也需要综合B、C、D、E等诸多因素，正由这些因素的融合，才形成了每个企业独一无二的企业文化。

文化的落地执行，是文化顶层设计能否有效运用的核心关键环节，就如同，种子是好的，但能长出色香味俱全的苹果全看阳光雨水和种植人的悉心照料。

上文中，我提到文化的落地表现“外显层”“行为层”“业绩层”这三个部分。

我看到的大多数文化建设都表现在外显层，CEO、HR们会通过各种创新来建设文化的外显层，比如各种脑洞大开的口号、与时俱进的传播手段、新奇出彩的表现形式、富丽堂皇的文化载体等。外显层的建设，有重要意义，但如果仅仅停留在这个层面，那这样的文化就是虚的。

在行为层中，最常见的是如XX军规为代表的制度约束，也有提倡平等扁平的CEO礼贤下士般的言传身教，这些都属于自上而下的灌输、引导，但更需要关注的是自下而上的行为案例建设，文化落实到每个人的行为中，这比单靠某个人的影响更为重要。

文化在业绩层面的实践，这是决定你的文化是否有价值的重要体现，一直以来，这个层面的创新、实践都较少，也让很多CEO认为文化和业绩这两者见难以关联，但事实上，优秀的文化都能带来业绩的进步。华为不就是个明显的例子么？

企业在不同的阶段，往往会面临不同的挑战，文化也不能一成不变，就是很多传统企业在面临互联网转型时都发出”文化再造“的呼喊，比如苏宁、万达的文化变革等，其本质也都是为了适应新形势、新挑战、新常态所面临的必由之路，而文化的迭代与更新，都需要回到原点，像创业企业一样去思考这些。

”人们塑造组织，而组织成型后就换为组织塑造我们了。”

丘吉尔的名言，就是对于文化的经典概括，对于创业公司而言，文化的建设，是系统性的工程，需要创始人自始至终自上而下的持续关注，或许创始人们除了谈商业模式、产品技术、市场运营外，也需要格外重视自己的企业文化吧