创始人是一个企业的天花板，曾经很流行。
想想也没什么不好。企业就像一艘船。船长作为创始人，决定了船能走多远。
创始人的商业头脑决定了一个企业能否在市场中找到机会，发展壮大。
创始人的管理水平决定了他能和多好的人合作，能找到多好的人才加入这艘船。
然而，网飞的情景管理打破了这一说法。
创始人是天花板，很大一个原因是公司的决策权。
决策的好坏决定了企业的发展方向和速度，所以创始人作为决策者，自然会成为天花板。
但是如果创始人下放决策权呢？
你肯定会问，如果是去中心化，你怎么确定企业会团结一致，朝着一个方向努力？
毕竟沟通成本是一个公司最大的成本。！
这就是情境管理的魅力。所谓情境管理就是创造一个情境——我们要做什么？我们的最终目标是什么？
比如在差旅费报销的情况下，设置了“为了公司好”的字样。那么在各种情况下，决策者可以根据这个核心来选择什么级别的酒店来决定，头等舱还是经济舱？
在某些情况下，优秀的人会根据他们所掌握的信息做出决定。
这种情况管理和制度管理看起来是天然冲突的，制度管理很死板。比如差旅费要么规定酒店什么级别，机票定在什么价格区间。
要么报销流程需要层层审批，每个月在报销流程上浪费一整天。
但是情况管理很自由。只要你觉得自己做的是一流，是为了公司好，是为了第二天以最好的姿态迎接客户，你就可以做。
同样的，时间不急的时候，买经济舱也是为公司省钱，对公司有好处。
它把决策权还给每一个具体的人。
但是，网飞能够运用情境管理的前提是，他们的员工是最优秀的一群人，最优秀的人能够自我驱动，有足够的职业素养。
足够优秀，再加上情境管理，相当于给了每一个战斗在一线的员工足够的决策权。他能跳出创始人的天花板，因为他们总是在成长。
只要目标正确，他们最终就能和这个天花板冲突。
只要创始人画了一个大蛋糕，员工就能想尽办法让它实现。
当然，网飞是不可复制的。对于我们大部分公司来说，可能没有这么优秀自律的员工，所以可能不适合这么自由的情况管理。
对我们来说，系统管理可能更高效，更方便。
但是，制度是死的，人是活的，制度最终会僵化，最后慢慢耗尽员工的精力，锁住团队的创新。
这时候我们需要的是在制度的基础上一点一点实现情境自由。
通过价值观的构建，塑造团队的归属感和自我驱动力，然后一点一点的下放决策权，在给予自由的同时，让团队越来越好。
我们最终可能不会都成为网飞，但我们可以向网飞学习。
