2022年9月18日，由广东省中医药学会疼痛专业委员会主办的研讨会在广州番禺天安科技园举行。著名经济学家、国家自然科学基金委员会专家、中国商业联合会专家委员陈教授在会上创新性地提出了新健康生态平台的S2B2C结构运营模式，分析了医生圈、老板圈、生活圈的模式解决方案，指出了如何走向S2B2C实战的成功之路，并以案例加以证明。陈教授的精彩演讲，观点新颖，视野独到，得到了企业家和与会者的高度认可和热烈掌声。
会上，陈教授由浅入深生动地分析了以下观点。
1.陈教授首先从S2B2C结构运营模式分析如何跳出产品思维的局限来经营企业。工业与互联网的深度融合，为很多企业的发展增添了活力。但是随着越来越多的竞争对手加入进来，很多老板发现生意越来越难做，产品越来越难卖，不知道如何转型。在这个层面上，我们还是用产品思维来经营企业，往往会考虑到需要解决的问题，具体如下:
其实，单纯盯着产品本身，就像一个人“低头”，一路颠簸，到达目的地；但从生态学的角度来看，就像走路要学会“抬头看天”，把上中下游作为一个整体来看，来推动企业的发展。其中，商业模式的创新可以帮助我们发现新的市场机会，创造价值，转移价值，获取价值，形成良性循环。
以S2B2C结构运营模式为例，如上图所示，S端代表供应链，B端代表渠道商，C端代表客户，三者相互促进。从消费互联网，即以提升消费体验为核心+结合互联网满足消费需求，到产业互联网的延伸发展，即从互联网+的生态维度，通过资源整合和产业赋能，对上下游产业链进行深度整合赋能，并反哺满足消费者的价值需求。S2B2C在其中算是比较新颖的模式。S2。通过供应链平台赋能和服务各类渠道商，形成互补关系，常用于房地产装修、服装等领域的企业。B2B，渠道商和渠道商的合作是业务关系，比如阿里巴巴平台。B2C，渠道商和客户之间的管理关系，如淘宝和JD.COM。S2B2C结构的运作模式就是将这些整合到市场中，满足客户的需求。
接下来我们来看看陈教授提出的新健康生态平台的S2B2C结构运营模式具体是怎么做的。
2.陈教授首先从创新+5W1H六个维度阐述了自己独创的新健康理念。陈教授今年1月提出了新的健康理念，被《经济参考报》等媒体报道。新健康观的创新之处在于:首先，可以从六个维度来理解。第一维度是美感，营造出独特的五官美感。第二个维度是技术，发挥核心技术优势。第三个维度是体验感，提供体验感很强的服务，让客户重新购买，重新介绍。第四个维度是便利性，位于方便客户体验的地方。第五个维度是速度，能够快速满足客户需求，给客户留下高效的印象。第六个维度是价格。产品和服务与实际需求相匹配。具体来说，“5W+1H”公式也可以用来说明新健康理念的创新。第一，为什么，问问自己项目的市场机会是什么？第二，谁，问问自己项目是为谁服务的？第三，在哪里，问问自己项目的服务地点选在哪里。第四，什么时候，问问自己项目如何及时给客户带来高频优质的体验服务。第五是什么，项目如何呈现，建议追求轻资产运营。六是怎么样，问问自己项目有没有数字技术赋能？健康新概念就是从以上六个维度和“5W+1H”公式来帮助企业成长。
3.随后，陈教授讲述了新健康生态平台的S2B2C结构运营模式如何赋能行业价值链的发展。
以中医诊所为例，从角色定位出发构建S2B2C结构运营模式。如上图，我们将新健康生态平台的S2B2C结构运营模式分为三个角色:S端供应链对应医生圈，由诊所医生组成，提升平台的医疗专业水平。B端渠道商对应老板圈，帮助诊所进行二次开发，提高盈利能力，让全连锁品牌诊所快速裂变，共同扩大平台市值。客户端C对应生活圈，负责引流入平台，指派专人配合平台的商业运营和客户转化，为客户提供后续服务。其实这三个角色就是找到行业痛点并解决，最后反哺优质服务客户。比如医生圈，医生这个职业的痛点就是有专业能力，但是很难找到客户。平台可以将优质高端患者筛选匹配到医生，满足双方需求，提升平台实力。
细分S2B2C架构运营模式下赋能的五个维度，即:
①新健康生态平台，通过SAAS工具，搭建平台和数据库，对医生圈、老板圈、客户圈进行云平台的管理和维护。
②连锁品牌诊所借助数字化工具的管理，可以方便地集中采购诊所所需的资源，具有采购量大、降低成本的优势。
③新的健康生态平台将通过先进的管理技术和机械设备保证良好的服务和质量，整合医生圈、老板圈、客户圈的关系，为他们提供可视化的优质服务。
④新的健康生态平台融入有竞争力的上下游产业链，重塑和转化其长期价值。
⑤新健康生态平台通过数据和智能形成医生圈、老板圈、客户圈的协同网络，能够快速响应市场需求，满足各方需求。
陈教授针对新健康生态平台S2B2C架构的运营模式，开发了一套一站式解决方案。由于篇幅有限，本文就不详细描述了。简单来说，新健康生态平台就是要把自己塑造成一个强大的平台。一是通过强大的资源整合能力，整合上游医疗资源。二是赋能下游附属诊所，联合成为平台医疗联合体。然后，各方构建新的健康生态平台，赋能各方赚取非医疗收入，为客户提供极致服务。
4.然后，陈教授分析了以下案例加以证明，并部分描述了图像的过程，给人以深刻的印象，以了解。
案例一:百果园
作为水果零售的领军企业之一，百果园截至2021年已突破5000家分店，累计会员超过7000万，年营收超过200亿元。它是怎么做到的？接下来，陈教授通过驾驶高端大巴车分析了百果园的商业模式。
①我们在长途驾车前往目的地时要选择走哪条路，这就像百果园“美味水果”的战略定位。百果园“不吃不退”的政策从线下延伸到线上APP，不断赢得顾客的信任。围绕这一政策，百果园将确保其进货的质量。事实上，百果园退出“三无退货”后，最早的退货率在1%左右，之后的退货率也在不断降低。这是因为顾客不会无缘无故退货。反过来，对于一些恶意退货的订单，百果园会给加盟商一定的补贴，让他们放心执行这个政策。
②司机负责长时间驾驶+导航软件负责引导+副驾可以随时帮助了解路上的情况。司机在路上得不到导航引导，还有一个副驾可以在他累的时候帮他。这种组合就像加盟百果园，由店长+区域经理+区域总监组成。店长在一线，直接面对和服务客户，区经理可以在幕后赋能品牌、流量赋能、社群运营等营销工作。区域主任负责财务、人事和管理。各方各司其职，相互促进，带动盈利水平。
具体来说，百果园总部和“店长+大区经理+区域总监”的利润分配结构如下:
100果园部分门店运营的30%利润提供了品牌、供应链、业务赋能等品类，同时也保证了前三年的亏损状态。如果三年后仍然亏损，它有权决定是否关店。而店铺合伙人分支机构经营利润的70%由三个角色投资和管理，根据所有权结构进行分配。下表:
投资一个百果园，由店长+大区经理+区域总监组成。店长拿80%利润，负责店铺运营。大区经理分成17%，负责指导门店体系赋能、品牌、流量赋能、社群运营。区域总监拿3%利润，负责财务、人事、管理。
③汽车上高速前要加满油，以免过程中频繁加油站。如果堵车或者附近没有加油站，就直接停滞了。这就好比一个水果店老板进货渠道单一，有的老板需要早上四五点钟去批发市场采购水果，晚了可能会断货或者价格会变高；还有水果保鲜的难度。水果店老板必须确保顾客购买新鲜水果。如果产品不好，他们就会降价，赔钱。老板加入百果园后，每天不用早起天黑。总部直接把优质水果送上门。别人4块钱的水果，我可以做3块钱的成本，开门还能卖5块钱，省时省心。
百果园如何做上游供应链的定向收购？下表:
百果园有大量门店，依靠这30%门店的利润数据，已经满足了上市的数据要求。上市后，通过股权溢价和与供应商签订一个月的账期，企业的现金流变得非常大，可以用来进一步收购上游水果资源，享有独家采购权，从而降低供应链的采购成本，增加品牌的竞争力。
④百果园可以快速裂变，有完整的人才培养机制和退出机制。下表:
百果园通过疏导内部员工、给员工无息贷款、赋能创业计划等方式拆分店长，让他们有机会成为老板。那么，老店长可以每年培养一个新店长，享受新店10%的分红，从而更好的留住和激励这些人才，帮助百果园快速拆分。百果园还有一个合理的退出机制，就是当年分红的三倍补偿，让合伙人放心绝望的做这个生意。
总的来说，百果园把自己打造成了一个大平台，把下游的水果店收编并赋能成为加盟商，然后整合上游产业链。两者结合，给消费者最好的体验。百家果园相互促进，蓬勃发展，谋求上市。
案例二:杨国福麻辣烫
2022年，杨国福麻辣烫提交HKEx IPO。近三年营业收入超过10亿元，门店数量超过5000家，其中上海直营店3家，加拿大、澳大利亚、日本、韩国、新加坡加盟店21家。20块的麻辣烫是怎么做到这么大规模的？
在这里，我们用赢得马拉松所需的三个关键点来描述杨国福麻辣烫的商业模式、管理模式和股权激励如何促进其蓬勃发展。
①跑马拉松里程长，非常注重保持跑者的耐力水平。如果依靠早期的快速发展领先竞争对手，那么在实力较弱的时候很容易被后来者赶超。这就像杨国福麻辣烫独特的盈利模式，帮助其保持了良好的营收。
如上图所示，杨国福麻辣烫的自营店和加盟费收入很少，约占全年营收的1%。其余收入来自加盟商，即杨国福麻辣汤灿通过自建供应链，向加盟商提供自产的调料、食材、设备、包装材料、制服等产品来赚取收入。只要加盟商不断扩张，就能不断进货，稳定赚钱。
②在跑马拉松的过程中，需要在补给站补充能量来完成漫长的赛段。忽视供给的人，很容易导致马拉松后半程跟不上节奏。这就像杨国福麻辣烫外包门店扩张一样。
杨国福麻辣烫的管理模式是通过与第三方管理者合作，对门店扩张进行监督、指导和运营。杨国福麻辣烫与该分店签订授权经营合同，在一定期限内支付品牌服务费。根据杨国福麻辣烫的招股书，他们每年给第三方企业的服务费在4000万元左右，年营收在10亿元以上，可以大大降低员工成本。但值得注意的是，这与加盟店的业绩、进货量、开店数量有关。但第三方管理不严，很容易导致食品安全等问题。
③在整个马拉松过程中，你还是需要跟上身体的恢复速度。如果补充能量后仍然感到疲劳或疼痛，那就很难跑完全程马拉松。这就像杨国福麻辣烫对第三方货币经理+重要员工采取的股权激励。
杨国福麻辣烫将他们纳入股权激励，改变了他们成为核心战略加盟商或从农民工成为主人的心态。服务时间越长，获得的股权激励越多，使得他们做好服务，防止食品安全问题等。，也在一定程度上提高了人才的留存率。
第三方管理合伙人负责人的股权激励是分四年逐步解锁出售这部分股权，按照时间顺序分别授予10%、20%、30%、40%，最终从中获益。
一个重要的员工股权激励就是用四年时间逐步解锁出售这部分股权，按照时间顺序分别授予10%、20%、30%、40%，最后从中获益。
即杨国福麻辣烫确定激励对象后，通过这种分批解锁所有权的股权激励方式，尽可能保持至少四年。他们做的时间越长，股权激励就越多，最后会让股权收益翻倍。
总的来说，杨国福麻辣烫也是把自己定位为平台提供商，与第三方机构合作，为加盟店服务，用有效的激励机制协调各方利益，使其蓬勃发展。
案例4:蓝海大厦
截至2021年底，蓝海之家在全国拥有超过5600家门店，年收入超过200亿。它是如何取得如此惊人的成绩的？
首先，比较传统服装店和蓝海屋。服装行业的同行自己开店，招员工，储股票，投入大。最后，他们通过差价卖衣服赚钱，这是很明显的产品思维去操作。兰屋作为一个平台，通过强大的资源整合能力，整合上游供应链+赋能下游加盟商，把自己变成服装行业的产业平台，从卖衣服差价，到卖系统和商家赚钱。
蓝之家如何整合上游供应链？有三个步骤:
①合作:上游小服装厂。这些小服装厂的优势是有地有人，但缺乏稳定的订单。蓝海屋是市场上领先的品牌之一，可以给他们订单。
②工艺:督促厂家精心设计。蓝之家不建厂，不生产衣服，而是和上游一万多家工厂合作设计，总部的设计团队筛选爆款。蓝房子只预付30%给厂家，如果卖不出去，厂家再回购。这个时候，为了多赚钱，服装厂需要精心设计当季的畅销产品。事实上，蓝海大厦有一个计划来帮助他们以折扣价清理库存。
③赋能:降低厂商采购成本。服装厂赚钱最直接的方法就是降低原材料成本。蓝海之家通过联合厂商，会大量订购原料，从而拥有上游原料的议价能力，为他们采购更具性价比的原料。通过这样的联合收款，也降低了供应商的生产成本。
加盟商投资:开店投资大概是装修100万左右，外加100万押金，后续每年维护100万左右。
加盟商的收益:加盟+全托管模式，总部提供一系列的门店经营服务，让你自己省心。人流量大的地方，生意好的会多赚钱。但是，如果加盟商担心自己的生意赔钱，那么可以每年再交6万元的管理费。海曙之家提供了收入底线承诺，即保证五年税前净利润100万。蓝房子为什么能做出收益的承诺？
让我们计算一下，如果我在蓝海开了家。第一年装修要花100万左右，之后五年保养要花500万。还有，每年管理费6万，五年共计30万，总金额100万+500万+30万= 630万。
五年后，蓝海大厦将确保我税前收入至少100万英镑。其实我可以想象我投入蓝海之家的钱相当于一个理财产品，因为我不直接参与操作，我们纯债等理财产品也有2%左右的年化收益率。而且投资蓝海之家商铺的钱不是一次性给的，收益上不封顶。如果店铺位置好，收入很可能翻倍。
另外，海曙之家也不能完全保证每家店都能赚钱，每年都有关店。但是，只有加盟商的不断加盟，他们的保证金、管理费等费用，以及门店的利润，才能形成源源不断的现金流来盈利。
蓝之家总部和加盟商的利润分配机制是，加盟商分掉营业额的40%，除去工资、水电、房租等费用，剩下的就是自己赚的利润。总营业额的60%的一部分用来继续大规模开发。
这样蓝海之家就会兼顾上下游利益，也给消费者好的产品和服务，相互促进，共同成长。
通过本次研讨会，我们对不同行业的创新和探索有了更清晰、更深刻的认识。后来大家继续互相交流，分享经验，希望能帮助企业不断进步发展。
