最近一直在思考中小企业运营模式的话题。许多企业家和培训师应该研究这个话题。遗憾的是，到目前为止，还没有完全形成的可以应用的标准化运营模式。很多人可能会说管理就是变革，变革并不意味着没有规则可循。佩服能总结业务生命周期的前辈。可惜的是，每个企业在每个生命周期中的地位都不一样，所以他们所从事的管理模式也不同。很多人复制和应用，这是一条死胡同。
对于企业管理来说，可能有很多，我们一般可以分为几个模块，比如战略管理、财务管理、人力资源管理、投融资管理、企业文化管理等。针对不同的管理模块，有很多老师也做了详细的研究。可惜的是，看似不错的方法，世界500强的先进武器，却不能在企业中使用。很多人参加了团队培训、业务培训、营销培训、财务培训、情感培训等，当时是激动的、感动的企业运营与发展，但是回去的时候却没有退缩。不是不想动，是动不了。最终还是因地制宜。毛泽东曾经说过，实事求是，批判教条主义，在我们看来还是行得通的。好的工具和方法是有效的，但如果使用不当，可能会适得其反。例如，企业目前的规模是10人。按照科学的管理，需要有老板、副总、财务总监、会计、出纳、营销总监、客服人员、生产总监、行政总监等等。会做这项工作吗？
根据目前的实际情况，上述企业应该由一支笔的老板、负责收支的老板娘、额外的收银员、行政人员，他们都是客服，更有效地经营。和办公室文员，重点是营销和生产人员。看似与现代企业管理背道而驰，但符合现状，能够奏效。所以，我想说的是，企业需要在不同阶段、不同状态下制定不同的管理模式。从事管理研究多年，对企业生命周期印象深刻。一个企业的成长，就像一个人一样，必须经历生、老、病、死。至于常青树（如百年企业），其实在一定程度上已经重生涅槃。比如可口可乐公司，他们在美国和亚洲市场的运营模式几乎已经完全改变。再比如麦当劳、肯德基等，如果他们的口味还是和美国一样，你看中国市场能不能站起来？每个人都有不同的口味。因此，一个长期的企业必须在死亡的道路上重生，飞蛾扑火。当然，也有很多大企业，比如摩托罗拉、诺基亚等，因为没有创新和重生而死去。
既然企业有生老病死，在每一个状态下，我们都努力让自己活得更舒服。接下来，我将简单谈谈企业生命周期的商业运作模式。这是一个很大的话题，需要详细研究，所以只能笼统地说。如有不当之处，请批评指正。
一般来说，一个企业的生存期是3年。中国大部分的中小微企业都是在这三年内消亡的。作为这个时期的企业，我想说三个字，生存！不要去想其他的事情，怎么活，怎么活，来吧，先活下来。在这个阶段，你可以做你能做的一切，你可以使用一切手段（当然，不要做违法的事情），你可以不规范，但你的方法一定要有效，做好收支管理，并积极拓展您的业务。一定要善待和你在一起的兄弟（不一定是钱）。外界的质疑，别人的批评，还有自己的经济和心理压力等等，如果能承受，就要走的更远。
成长的第二阶段，经过炼狱般的生存考验，公司逐渐壮大，有了一定的客户资源，业绩稳定，团队管理开始提上日程，财务混乱，人员流失，老板，等开始麻烦业务发展。这时候需要把老板从财务上撤，出纳和会计分工明确，财务管理的重要性提上日程，需要注意团队凝聚力，招聘、培训、应聘重视人，逐步落实绩效考核。定量和定性相结合的评估。这个阶段比较长，竞争会更加激烈，主要集中在规范治理、产品质量、服务管理、提升公司形象、品牌知名度、善于授权等方面。
经过较长的成长期（一般为5年以上），企业已进入第三个成熟阶段。经过一段时间的积累，拥有了一定的资产、销售、人员等规模，并具有一定的市场占有率，在细分行业中有一定的知名度，但也困扰着公司，运营成本大幅上涨，市场份额随着竞争趋于饱和，需求趋于饱和，有萎缩迹??象，人员流动频繁，老员工难管理，新产品短期。效果不明显，档口很大企业运营与发展，边缘管理有点失控。在此期间，我们将围绕企业文化管理，企业战略定位，倡导人才济济战略，积极开拓蓝海领域市场，推陈出新，做大做强。做好投融资计划管理工作，逐步完善公司三方治理，向现代化、国际化经营管理迈进。关于成熟期，我们尽量让企业维持或转型。等待死亡期的转化，会伤筋动骨。通过成熟期的改变，企业的发展可以实现软着陆。
另外强调，在成熟阶段，信息化建设必不可少，尤其是OA系统和内部ERP管理系统。过了成熟期，进入第四个死亡阶段后，大多数企业维持现状或逐渐走下坡路（如果没有重生，如果没有创新和创新）。这个阶段没什么好写的，重点是战略方向。控，诺基亚的悲剧，希望不要重蹈覆辙！
以上只是一个个人和一个家庭的话。因为题目太大，这篇文章只是一个概述。具体公司、具体情况、具体问题、具体分析不能一概而论。谢谢！
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