从资本主义管理理论发展简史可以看出，自18世纪末以来，美国管理理论和实践的发展不仅对美国经济的发展起到了重要作用，而且对世界各国都产生了深远的影响。上世纪二三十年代到五六十年代，西欧和日本把美国的管理作为自己学习的范本。西欧和日本的一些基本管理制度和方法来自美国，美国至今仍是世界上劳动生产率最高的国家。20世纪80年代中国改革开放之初，许多学者参观了美国公司，并描述和总结了当时美国企业管理的特点:
专注理财。
在美国企业中，企业领导首先关注的是自己单位的财务状况。衡量企业管理的好坏，主要看两个财务指标，一个是企业的利润率，一个是各项投资的投资回报率。美国企业的财务管理大致可以分为三大方面:预算制定、成本控制和资金运用。预算编制是层层进行的，预算编制的程序是自上而下，自下而上。最后总公司制定全公司总预算，协调各分公司预算。一些企业制定了两套或三套预算，以应对可能出现的意外情况。在成本控制方面，大多数美国企业采用标准成本制度。这一系统不仅便于核算，而且可以通过比较标准成本和实际成本来检查和控制下属单位及其产品的生产。在财务管理中，资金的使用尤为重要。有两个招数，一个是加快资金周转；二是灵活运用资金，尽量减少闲置资金。美国企业灵活运用资金的主要方式是进行现金预算。这种预算准确预测每月、每周甚至每天所需资金，使闲置资金减少到最低限度，大部分现金得到充分利用。
以销售管理为龙头。
销售是美国企业经营管理的重要组成部分。每个企业都视市场为自己的生命线，用营销一词来概括围绕产品销售的一系列活动，如广告宣传、市场调研、消费者心理研究、产品销售、售后服务、产品改进等。
为了加强销售管理，美国企业采取的主要措施有:
充分发挥广告的作用。为了保证广告的真实性，美国政府颁布了广告法。
建立产品经理制度。指定一个人负责某个产品或几个产品的广告、市场调研、质量改进和销售。
薄利多销，用批量生产来对付竞争对手。
研究一个产品的经济寿命，也就是一个产品在市场上能卖多久。当一种产品在市场上出现滞销迹象时，尽早停止这种产品的生产，或者在生产前进行改进。美国企业的销售人员大多既懂生产技术，又懂销售业务，在企业中享有很高的地位。有些企业还有销售工程师的头衔。美国的公司往往注重寻找潜在客户，扩大客户范围。
基于员工培训。
已故的美国钢铁大王卡内基曾经说过，“拿走我所有的工厂、设备、市场和资金，但只要我保留我的组织和人员，四年后我依然是‘钢铁大王’”。当然这是他的夸张，但可以看出美国企业有重视管理者培养的传统。美国一些大企业的员工培训以严格的制度为特点。对于学徒需要多长时间培训才能晋升，有明确的规定。为了鼓励员工参加培训，美国企业的奖励制度和薪酬制度都与员工培训密切相关。美国企业也非常注重对员工和技术人员的再培训，以适应科技快速发展的需要。美国一些大企业有专门的培训中心，有计划地对员工进行技术和管理方面的培训。
新产品的开发是企业生存的条件。
美国企业普遍把新产品的试制放在极其重要的位置，因为能否及时将新产品投放市场决定了一个企业的命运和前途。一种新产品往往能使一个破产的企业“起死回生”。每个企业在新产品的试制中都有一套严格的设计和试制程序。一些学者参观了通用电气公司罗切斯特家用电器厂。工厂为新产品的研究和试生产规定了以下程序:
研究的可能性和价格的适应性；
研究的可行性和完整性；
审批中间产品的图纸；
请试用新产品，听取用户意见；
最终确认和正式生产。
这家工厂的这套程序使新产品创造的成功率达到了90%以上。一般来说，每100个新设计的产品中，只有6个产品被筛选出来并投入生产。新产品的试制是不断进行的，新产品的研发设计往往三五年后才开始。美国一些企业战略计划的主要内容之一是新产品的研究和试制。除了研究和开发新产品外，还适当注意增加原有产品的品种和型号，改进质量和包装，并使生产技术合理化。比如美国车的款式，一年换一点，三年换一大堆。每年第四季度，各大汽车公司开始销售下一年型号的汽车。
经营多元化、生产专业化、合作社会化。
在美国，大企业一般都在向多元化方向发展。如通用电气公司，既生产军用产品，也生产民用产品；生产工业品和消费品。该公司生产、销售和维护约130，000种产品。多元化的目的是增强企业的盈利能力。“东方不亮西方亮。”即使有些产品亏损，也可以从利润更多的其他产品上赚回来。生产专业化是许多美国企业的方向。德莱塞工业公司生产的卡车，专门测试油井的各种数据。它的轮胎和发动机都是其他公司生产的。因为其他公司有专门生产轮胎和发动机的，所以从这些公司买比自己做便宜。生产专业化必然导致社会合作。以洛克希德飞机制造公司为例。1940年，公司外购材料和零配件占总需求的25%，自制的占7500件；到1976年，外购比例上升到70%，自制产品下降到30%。在专业化生产和合作中，中小企业的作用是突出的。美国有1200多万家各类企业，其中中小企业占绝大多数。中小企业生产线少，产品单一，容易改变产品品种，有很多大企业没有的优势。
制度严密，分工明确，权责一致。
当时中国学者参观的许多美国企业普遍有严格的规章制度，如财务管理制度、质量管理制度、员工培训制度和薪酬福利制度等。在福特汽车公司，也有一套如何选拔一线生产主管的制度。这一制度对申请人的条件、选拔程序、选拔步骤、评分标准和考官的培训都有非常具体的规定。在美国企业中编制组织手册是一项极其重要的工作，它明确规定了从董事长到每个工人的任务和权利。根据美国企业管理专家的研究，管理好的企业都讲究层层授权，也就是说，任务下达后，要赋予下级相应的用人、花钱、对外交涉的权力。哪里有责任，哪里就有权力，权责一致。如果某一级别的管理者在接受任务并获得相应权力后，没有完成自己的任务，这个管理者就会为此负全责，甚至为此辞职。
组织和管理系统的灵活性和适应性。
学者在美国考察时发现，不同类型的企业有不同的机构设置，各有特点。就企业而言，其组织结构不是一成不变的。随着企业规模和经营范围的变化，其组织结构和管理制度也在不断变化。通用电气公司在20世纪60年代实行了高度分权的事业部管理制度，极大地促进了公司业务的发展。后来公司遇到了新的问题，就是虽然公司销售额大幅增长，但是每股分红并没有增加，公司的投资回报率也呈下降趋势。
经过研究，该公司认为这有两个原因:
由于业务部门数量的迅速增加，在竞争使用公司的各种资源方面发生了反复的努力；
在60年代的繁荣时期，没有充分比较各个下属部门的未来就进行投资。因此，一些投资没有产生预期的结果。
经过分析，公司在全公司各管理层级建立了43个战略规划业务单元。每个战略计划业务单位仅包括相关或类似的产品。这种战略规划事业部只负责制定战略计划，所以只是一个规划机构。他们与原来的组织共存，形成双重组织。目前，为了应对不断扩大的规模，公司建立了新的管理层——六大部。大部分管理者负责对下属战略规划业务单元的管理和监督，并负责制定大部分战略。现在，除了每个战略计划业务单元的计划之外，公司还有六个主要战略计划和一个全公司战略计划。该公司在20世纪80年代将这种管理称为战略管理。GE组织架构和规划体系的上述变化，充分体现了美国企业组织架构和管理体系的灵活性和适应性。
