“微软经历了这么多，市值一直在前五，成绩相当惊人。我们做过统计。20多年前在我们这样的IT公司，我们做的是软件和系统。这些朋友现在在哪里？离我们最近的一个已经被排在50名之外了。
原因是什么？微软只是有神力和天生的能力吗？不，有学习能力。"
——微软中国CTO卫青
本周六，微软中国区CTO卫青先生回归授课，带来了《微软如何才能长盛不衰:从人出发，从失败中学习》课程。这是他在这个剧变的时代，作为一个工程师的理解和实践。
在今天的课程中，他从具体的实践出发，拆分分析了微软转型的一些具体经验和教训，以及背后的理论指导。
微软的经历给面临新选择的公司和个人提供了视角和灵感，也给了很多人信心和勇气:即使是伟大的科技公司也仍然需要终身学习。
本课带你回顾:企业转型成长的广博知识与深刻自省之路。以下是课程笔记。
讲师|微软中国CTO、工程师魏青
编辑|混沌商业研究团队
支持|混沌前沿课程不要找借口。在疫情爆发的第一年，satyanarayana nadella在微软内部会议上说，“不要找借口”。现在大家对这句话的理解越来越深了。
三年前，使用远程办公，人们有无数的理由拒绝你。他们会告诉你，这是不安全的，不方便的，无用的...结果如何呢？你现在不都用了吗？
这样的现象以后还会层出不穷。
人工智能之父图灵早就说过，人类的视觉很短，我们看不到远处。
前几年我们以为转型很难，现在发现生存压力不够大，压力大了以后跑得比谁都快。
有了这个经验，再遇到新事物，就不要先一棍子打死。当然，没有必要一下子全盘接受，但要以开放的心态去尝试。
疫情过后，我们面对的是异常，不可能回到过去的状态。
这就是为什么人们越来越多地谈论韧性和毅力。这些词真的成了这个时代的必需品。
英语单词中Re的特点是总有反馈:反应、恢复、重塑、韧性，都是从Re开始的。所以Re真正的本质是它的学习意义和反馈后的修正。
在非正常状态下，获得韧性的重要保证之一就是学习。
从失败中学习。
没有涅槃，不知深浅
我向许多朋友和企业经理建议，我们应该向失败者学习。向那些失败、跌倒又爬起来的人学习。
我们会在学习中慢慢总结，向所谓的成功人士学习，向那些没有涅槃重生的企业学习方法。小心点。别人的成功一定有自己的特点，但不要用某一种你认为好的方法。概率论中幸存者偏差的因素太多了。
没有经历过失败的他，他的成功没有被验证能够经历起起落落，没有经历一个完整的循环。
接下来说说我在微软的经历。
在过去的几十年里，微软一直在以这种方式进行转型。我不能保证它做的每件事都是对的。行动没有对错，只要效果符合预期就好。
微软有一个管理逻辑是“坏消息比好消息传播得快。”
有一本书叫《熄灯》，讲的是GE通用电气的成长史和后来面临的困难。通用电气的经历给了比尔盖茨很大的影响。比尔·盖茨总结道，那么我在公司成立之初试图保护的是什么呢？在公司里，坏消息比好消息传播得快。
比如微软每年进行绩效考核的时候，有些部门做的非常好，报出了自己赢得了多少市场和客户...
比尔·盖茨说，你的成绩真的很好，你会得到晋升奖金，但是我得给你反馈。既然你没有谈到你所犯的错误，也没有解释你所吸取的教训，我很可能得出两个结论:
第一，摘樱桃，你只挑那些甜的工作，那些肯定会赢的工作。在我看来，你的成功不是我们公司所希望的那种开拓性的成功。
第二，你很可能什么都没做。如果你什么都没做，你就不会犯错。
他试图用这种逻辑来鼓励员工分享他们的经验，以便其他人可以从中学习。同时，我们也想营造一种我们公司不怕犯错的氛围。
注意，你不怕犯错误，但是如果不能被学习，这个错误就白犯了。贝佐斯也说过类似的话。他说，我的公司要敢于犯高质量的错误，可以学习的错误。
勇于突破和探索，也要懂得快速提升。这就是应变能力和学习能力。
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微软的经验和教训
在过去的几十年里，微软的转型遇到了很多绊脚石，也吸取了很多经验和教训。
1)认识数字时代的原住民
我们大多数人都是数字时代的移民，但我们00后都将很快步入职场。所有我们引以为豪的数字工具，无论是Office、QQ、微信还是脸书，都是他们原生的。
所以当你谈论数字化转型的时候，不要被自己的口头禅误导。你觉得00后还有数字化转型的说法吗？
华莱士有一个特别著名的演讲，叫做《这是水》。讲的是一条聪明的老鱼在海里游泳，遇到两条小鱼。老鱼跟他打招呼，说，水怎么样？两条小鱼叹了口气，游了过去。过了一会儿，两条小鱼互相看着对方。什么是水？
对我们的前辈来说，我们是小鱼。要知道你之所以有水，是很多前辈的不断努力。对于年轻一代来说，我们是老鱼了，所以当你开启新时代的时候，不要太自鸣得意。也许你认为的转型只是一张门票。
有一次，一个传统家电企业的老板很兴奋的给我打电话，说他生产的设备都有智能芯片，比如能发信息，回家就有热水。我说，恭喜你，但是我想告诉你，你对这个现象很兴奋。背后是什么？
你觉得自己实现了一个很大的目标，都是智能的，一定会带来业绩的快速提升。但是你的观众，年轻人想的是，没有这个功能，我根本不会看你。
很多传统企业在转型过程中损失惨重。有些创始人确实花了很多精力来实现转型。他们松了一口气，觉得差不多结束了，但没想到只买到一张入场券。这个新游戏还没开始，但是他的心情，财务状况，整个视野都没了。
注意不要让你的目的地实际上成为别人的起点。这是深入了解数字时代原住民的一个非常重要的因素。
我们应该互相鼓励，现在技术进步的大幕才刚刚拉开。应用百年前的电力，我们可能只是在灯座上再设计了一个插座，还远没有到将科技融入隐形的地步。
2)改革是既得利益者的蛋糕。
如果只想着改变能带来的好处，而不认为是在动别人的饭碗，那么我们的初心再好，也会受到很大的抵制。
这种阻力不是技术、先进性等造成的。是什么原因造成的？人为因素。这也是微软吸取的教训。
比如很多公司一开始数字化转型，每个业务单元都有自己的数据，自己存储，自己定义。各个业务部门的数据就像一个个孤岛，无法与企业内部的其他数据进行连接和交互。
但是当你试图打破数据孤岛，或者拆除数据烟囱时，你忽略了什么？因为信息等于权力，任何机构、组织、个人都不愿意主动把信息的权利让给别人。
有多少CTO、CIO、IT经理因为数据墙过不去，或者想撞数据墙而被业务老板打死？你能拆掉烟囱吗？数字化转型的问题是数据孤岛的问题还是康威定律的问题？
康威定律来自于20世纪60年代的一篇论文，他说组织设计的任何系统都与组织的内部沟通结构相匹配。如果一个组织有四个部门做一个产品，那么这个产品就会有四个入口，四种形式供人们使用。
需要有人能看透这一点，成为数字时代第一个有“能力/勇气/权力”实现“同书同车”且不怕被指责的皇帝。
认识到本质后，你会发现解决起来更容易。
上面的图片展示了脸书、谷歌、微软和苹果的组织。你可以看到组织的产品形态都是由它的组织结构造成的。
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微软转型十条
我总结了十条关于微软转型的经验:都是文化转型，没说用什么技术。技术变革当然重要，但更重要的是通过技术的应用和变革来改变公司的文化和员工的习惯。
1.只有尊重自己的历史，才能更好地面向未来。
2.一切的变化，最终都是思维的变化。
3.改变是无法伪装的。
4.“有理想有抱负”才能长久。
5.让改革的成果随处可见。
6.知行合一
7、宣传，宣传，宣传，你不说别人说。
8.让技术成为改革的加速器。
9.要么全押，要么走人。
10.改革永远在路上。
1)只有尊重自己的历史，才能更好地面向未来。
在微软转型的过程中，会有疑惑、怀疑，甚至失去信心。但要承认过去才有未来，否则公司会彻底失去初心和信心。
微软早就要转型了。当时流行的语音技术是切换到移动互联网。我们确实同意这个说法，但当时我们倾向于理解为，我们想把自己变成一家移动互联网公司，所以我们花了60亿美元收购了一家叫aQuantive的公司，这是一家非常好的网络广告公司，和DoubleClick同名。
但微软是一家操作系统软件公司。我们可以学习互联网精神，但不能一下子转型成互联网公司。结果我们花了60亿。
再比如，萨提亚出任CEO的前一年，微软斥资70亿美元收购了诺基亚，结果他一上任第一个任务就是放弃诺基亚。
这是我们的亲身经历，可以说是血的教训。因为我们没有守住自己的心，没有认识到自己到底是谁。
现在很多公司，由于压力很大，看到什么区块链，什么超空间流行就考虑要不要转型？不是说不能转，而是要先看清楚自己是什么公司，有什么样的基因和结构。
有些公司说我是转基因。我杀了自己，死后又重生了。可以这么做，但是成本太高，存活率很低。
2)一切的变化，最终都是思维的变化。
萨提亚说，“我们在微软建立的是一种动态的学习文化，这种文化基于‘成长思维’，促使我们不断向自己和客户学习并取得进步。”
成长思维不是鸡汤。成长思维的目的，第一步不是成长，而是更好的生存。
所以，第一步，不要怕犯错，不要怕别人批评，不要怕说我不知道。不要表现个人英雄主义，也不要保守，不要害怕。只要敢犯高质量的错误，也就是可以学习的错误，都无所谓。
上图是固化思维和成长思维的一些对比。应该从“我知道”改成“我学习”。从一个固定的思维，我必须是什么，我不能是什么，到一个思维，我可以犯错误，但我成长，我学习。
在这样的团队里，大家互相配合，而不是证明我比你强。
比尔·盖茨和萨提亚强烈推荐一本名为《终身成长》的书给高管们阅读。这本书的作者不是畅销书作家，而是学者和心理学家。书的内容包括如何为人父母，如何做生意，如何学习，如何处理亲密关系，经常看新书。我们正在处理的这些问题不是技术问题，而是人的问题。我们应该用成长的思维来解决这些问题。
3)改变是装不出来的
萨提亚说你不能假装。意思是不要骗别人，不要骗自己。
比如微软年度业绩的评估和报告，需要大量的文档和纸质文件……我们去美国西雅图做报告，在当地的印刷厂就能把所有的纸张和油墨打磨好。
萨提亚成为CEO后，规定以后所有的会议都要一个音符实现。听起来很简单，对吧？结果用了好几年的时间才慢慢改变了我的习惯。开会的时候大家还是会用PPT投影和Excel打表格。
萨提亚最后是怎么做到的？他说你装不出来。
他在会议中只看一个笔记本电脑屏幕。如果上面没有内容，他甚至不会在我眼前看你的PPT和打印的Excel。就这样坚定的方式，再加上大量的技术训练，我们慢慢改变了见面的方式。
再比如，史蒂文·辛诺夫斯基开发Office的时候，为了知道如何使用Office，他在自己家里搭建了一整套小公司的工作环境，架设了自己的服务器，和妻子女儿交流，还使用了企业级的交换邮件。
现在我家里也有一个服务器机柜。微软有个文化叫吃我们自己的狗粮，吃自己的狗粮。这是一个计算机术语，也就是说，所有卖完的产品都要自己去试，知道区别、弱点、优点后，才能被客户使用。
因为微软有这样的文化。才知道不是转型难。第一，压力不够大；第二，没有动力；第三，仅仅是文字、指示和口号，没有坚定不移地执行到位。
本质上，人性拒绝改变，因为改变的结果是未知的，组织行为的改变也是未知的。谁不想待在自己的舒适区呢？没有压力和动力，人是很难改变的。
4)“有理想有抱负”才能长久。
在压力下，如果我们没有理想和抱负，就很难真正坚持下去。越是不安，越要坚守第一原则，始终回归初心。
这个初心就是一个人的初心，技术是为人服务的。只要把握住这一点，作为人的对象就更容易得到我们的支持。
在很多公司会议上，大家都会汇报，“我们公司需要一个云计算，一个人工智能系统，一个新的ERP。”
有多少人会这样说:“我们公司的财务人员，每个月每个季度末，工作量太大，重复性工作太多。重复性的工作能否被新的OA系统，ERP，CRM所取代？当我们的数据不断完善的时候，我们就可以用算法和自动化的方法，把财务人员繁琐重复的表格结合起来，全部用计算机来解决。”
这两种意识是完全不同的。在痛点和实际问题的驱动下，非技术人员和技术人员都可以认可。
想要改革，最强最有效的说服方式就是用大家都能理解的话来表达更深层次的意思。这比找一个全新的词汇，表达一个非常肤浅的概念要好。
5)要么全押，要么走人
改革不易，但拧瓜不甜。所以要么全押，要么离开。
2014年萨提亚改革过程中，很多同事因为各种原因离职。简而言之，他们不想改变自己。但是如果一个人跟不上时代的步伐，虽然不代表没有未来，但是换个渠道是必须的。
我们强调不同的东西不一致，也可以叫做聚在一起，一起离开。要么All in，要么还是好朋友，只是可能同事不行了，各谋发展。
比如我们在做销售的时候，以前是卖软件授权的。盈利方式很好，也很简单，就是我们卖实体产品。
但是转向云计算之后，我们卖的是服务，每个月都要计费。没有锤子买卖，也没有大的收入。得用光，慢慢消耗才能有收益。
全球确实有很多CEO对这种盈利方式不服气、不习惯。他们赌的是公司要钱，公司要的是几千万的订单，而不是几百万的小订单。
要锻炼公司管理层的决心。当时不仅在中国，在微软，大slales在全球都做了几亿、几十亿的订单，但是因为卖云计算或者新技术的比例不够而被砍掉了。
改革确实会带来真金白银和触及灵魂的商业损失。如果不敢承担，对于员工来说，改革只是公司的一句空话。真正的转型绝对不容易，不能有什么猫腻。受伤不付出代价是不可能的。
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