科达制造非洲陶瓷厂生产线上的非洲员工。照片由受访者提供
科达制造非洲陶瓷厂生产现场。照片由受访者提供
从肯尼亚西部最大城市基苏木出发，一路向东行驶，非洲最大的湖泊维多利亚湖不时出现在地平线上。大约半个小时后，可以看到一栋厂房，外墙上的“KEDA”字样清晰可见。
这是佛山科达制造有限公司与合作伙伴在肯尼亚建设的第二个工厂，也是在非洲的第六个基地。到2022年6月，科达制造与广州森达贸易有限公司在肯尼亚、加纳、坦桑尼亚、塞内加尔、赞比亚合作运营陶瓷工厂，共14条生产线。
广袤的非洲大陆，是“陶机之王”科达制造近年来发现的新大陆。作为国内唯一能提供建筑陶瓷成套生产设备的企业，科达制造在陶瓷机核心设备市场份额上领先全国。然而，国内建材行业整体产能过剩，使得科大制造面临越来越大的转型压力。
2015年底，科达制造与中国最早进入非洲的国际贸易商之一森达集团达成合作协议，决定在肯尼亚、加纳、坦桑尼亚联合建设陶瓷工厂，拉开了科达制造进入非洲的序幕。
如今，科达制造已经成为非洲最大的陶瓷供应商之一，其在非洲的布局也将深刻影响这家企业的未来。“制造业在海外的空空间很大。接下来，科达将从非洲扩展到南美，产品也将从陶瓷扩展到玻璃、洁具等更多建材。”科达制造董事长边程说。
南方日报记者王千
出国，打破天花板
7月，有着10年非洲工作生活经验的肯尼亚基苏木国际陶瓷厂负责人王刚，每天奔波在生产线和基苏木工厂办公室之间，带领团队进行设备改造、生产线磨合、工人培训。
“基苏木工厂的产品多达四种，比较复杂，工人要轮流做，才能熟悉。”王刚说，“目前生产线已经初步投产，预计三个月左右可以实现稳定生产。”
这座位于维多利亚湖附近的工厂占地近900亩，一期生产线设计日产量3.6万平方米。按照科达的制造计划，这里生产的产品不仅可以供应肯尼亚西部，还可以依托基苏木的地理优势辐射到乌干达、南苏丹、卢旺达等周边国家。
非洲市场成功的背后，是科达制造及其合作伙伴对非洲市场的重视。这片总面积3020万平方公里的大陆，不仅是世界第二大洲，总人口12.8亿，仅次于亚洲。根据世界银行、法国国家人口研究所等机构的预测，未来非洲将成为世界上发展最快的地区，也将是世界上经济增长最快的地区之一。
由于大多数非洲国家尚未建立完善的工业体系，大部分生活必需品依赖进口，包括建筑陶瓷。据统计，非洲每年进口瓷砖超过2亿平方米，耗资近10亿美元。
巨大的供需缺口吸引了众多中资企业到非洲从事进口贸易，森达集团就是其中之一。森达集团成立于2000年，是一家拥有进出口权的国际贸易公司。在尼日利亚从事陶瓷贸易十余年，有十余年中非贸易经验。
科达制造从事制造业，如何牵手森达集团从事贸易？有一个关于合作的佳话。原来，为了降低瓷砖的运输成本，2015年，森达集团打算在肯尼亚设立陶瓷厂，在采购生产设备的过程中找到了科达制造。没想到，双方很快就达成合作建厂的共识。
“要建厂，必须有成熟的技术和生产管理经验，这是科达的强项。于是，边总向森达集团总裁沈延昌建议‘我们一起合作吧’，两人一拍即合。据说只花了20分钟就谈妥了。”科大制造非洲陶瓷业务中心新项目筹备及生产管理中心副总经理蒋洪说。
事实上，对于科达制造来说，出海战略早已定下。边程回忆，2015年前后，他发现虽然科达制造已经成为中国乃至全球陶瓷机械行业的龙头，全球份额达到30%，但陶瓷机械业务的利润率甚至不到10%。
“陶瓷机械行业的‘天花板’如此之高，我们必须寻找新的空增长空间。”边程说。
时间证明，进军非洲为科达制造找到了新的增长点。2016年，在海外销售的带动下，科达建材机械设备业务收入增长超过30%，扭转了此前的下滑趋势；2018年以来，随着陶瓷建筑业务在非洲的巩固，“建筑陶瓷业务”正式加入科达制造的业务版图，营收从2018年的8.08亿元增长至去年的23.45亿元。
新冠肺炎疫情爆发后，非洲的建筑陶瓷业务也成为科达制造的支点之一。科达制造董事会秘书李跃进透露，2020年以来，疫情导致国际运费上涨，非洲瓷砖进口受限，当地部分陶瓷工厂关闭。科达制造借此机会抢占市场份额。
“自2021年以来，公司在非洲的建筑陶瓷产品经历了多次涨价，利润水平大幅提高，原因是当地供应短缺。”李跃进说。
与合作伙伴一起开拓销售。
然而，在非洲设厂并不容易。企业走出去，必须面对本土产业的“零基础”。以福特陶瓷厂为例，这是科达制造和森达集团在非洲建立的第一家工厂，位于肯尼亚的卡加多。工厂本来就在一片草原上，没水没电，当地政府也不会像国内那样帮企业“三通一平”。
为此，福特陶瓷厂的建设者们在13公里外的水源地打井，通过管道将水引入厂区，并自己架设变压器引入电力，从而解决了水电问题。然而，他们仍然不得不面对不同的法律制度、当地习俗和文化差异等挑战。
根据肯尼亚的法律，在建造工厂之前，必须获得当地社区的一致同意。所以，在工厂建成之前，福特陶瓷厂召集当地居民解释就业和环境保护等关键问题，并承诺修建道路，为当地人提供就业机会，为当地学生设立奖学金，并邀请当地村长担任顾问。在社区意识到陶瓷厂能给当地人民带来好处后，各种反对声音慢慢平息。
当生产线正式建成后，如何用当地的原料生产出合格的瓷砖，成了新的问题。蒋洪透露，除了主要从中国进口的釉料外，生产瓷砖所需的坯体主要在非洲当地供应，但当地坯土品位不高，质量稳定性无法与国内相比；同时，当地缺乏专业的陶瓷原料供应商，福特陶瓷厂不得不自己开采空白土壤。
好在陶瓷生产是一个“七件设备三件技术”的行业，而科达制造作为“陶瓷机之王”，有着丰富成熟的生产管理经验，懂得通过调整设备来搭配参差不齐的原料，从而实现稳定生产。
“我们会把筒仓建得更大，让原料在使用前尽可能均匀化；原料水分大的时候，我们会延长预烘时间，调整窑炉的烧成温度。”王刚说。
因为需要调整的环节很多，姜红不时感叹车间主任的辛苦。“在国内的陶瓷厂，车间主任一般没事干，但在非洲，他们无时无刻不在忙。从原料配方到工艺参数，各个环节都需要动态调整。”蒋洪说。
但在蒋洪看来，相对于建厂和生产环节的挑战，决定企业出海成败的最关键环节仍然是市场，这取决于科达制造的合作伙伴森达集团。后者凭借多年积累，拥有3000多个销售网点，分销网络遍布非洲，在当地有一定知名度。
依托森达集团的销售网络，福特陶瓷厂生产的产品可以直接替代原来从中国进口的产品，不愁卖不出去。甚至因为制造成本降低，供货周期缩短，产品比以前更受欢迎:福特陶瓷厂第一批瓷砖还没出，就有经销商排队提货；生产线上刚生产出来的产品还冒着热气，一车又一车的被拉走。
合作顺利的背后是双方的默契。蒋洪透露，近年来，出于战略考虑，科达制造不断增持森达集团共同出资的海外投资实体，股份逐渐增加到50%以上，似乎“反客为主”。但双方达成了“科达不求管理，森达不求权力控制”的共识，保证了合作关系的稳定性。
“我们只负责财务和生产技术，运营管理由森达集团负责。这种模式从一开始就没有改变过。”蒋洪说，“在我看来，这种模式背后不仅有默契，还有两位老板的大智慧。”
“广财聚民”的非洲实践
对于蒋洪和他的团队来说，在非洲还有就业问题需要解决——由于非洲工业化程度低，从业人员水平参差不齐，语言能力、学习能力、对企业文化的理解都有待提高。
“有些员工直接从农田来到工厂，从来没有接触过任何工业设备。”王刚说。在蒋洪看来，很多劳动者可谓“一张白纸”。蒋洪透露，肯尼亚工厂初创之初，团队曾尝试对工人进行岗前培训，但实际效果并不好。
最终，蒋洪和他的团队采用了“边做边学”的模式，在岗位上“手把手”辅导员工。“中方组长先示范，然后让工人再学着做。可以说，他们直到学会了才不厌其烦地重复。”王刚说。
为了解决语言问题，科达制造要求当地工人学习中文，而中国管理人员必须学好英语。同时，它还发行了一本关于陶瓷生产常用设备的双语书籍，每个员工一本。对于一些普通员工无法胜任的工作，比如需要操作电脑的瓷砖喷绘工，科达制造提高用人标准，从内罗毕大学等高校招聘IT毕业生。
科达制造还努力融入当地文化，组织中国员工与非洲员工一起踢足球、打篮球，提醒员工尊重文化差异。王刚回忆说，在晚宴上，当他看到当地工人用手吃饭时，他和许多中国经理都放下筷子，用手吃饭。
然而，即使培训了很多掌握基本操作技能的工人，但由于文化差异等因素，科达制造在非洲早期仍然遇到了离职率高、团队不稳定等挑战。怎样才能真正留住工人，从根本上解决人才问题？和中国一样，“富散而人聚，富聚而人散”的企业文化再次发挥了作用:通过物质和精神激励，引导员工和企业共同成长。
王刚透露，科达非洲工厂的工资往往达到当地中高档水平，平均每年增长6%左右。以加纳工厂为例，一个普通工人的月薪可以达到1000加纳塞，相当于当地小学教师的4-5倍。科达制造还明确提出了“本土化”的目标，要求未来每个非洲工厂的班组长至少有1/3是当地人。
为此，科达制造不仅策划各种劳动竞赛，逐月评选优秀员工，还在微信群里与当地员工分享科达制造在非洲的发展动态，尤其是新工厂开工或新生产线投产时。在王刚看来，此举可以激发当地员工对企业的认同感和自豪感。
如今，许多当地工人在科达制造非洲基地找到了施展才华的舞台。一位名叫本库的尼日利亚员工给王刚留下了深刻的印象。为了获得科达制造加纳陶瓷厂的工作机会，本库自费1000加纳塞申请了签证。进厂后，他自学技能，从“搬砖”做起叉车司机，自学中文。他给车间主任当过翻译，现在成了抛光车间主任助理。
“我们未来要在非洲建立更多的陶瓷工厂，这正是我们需要人才的时候。只有分享劳动成果，才能让整个团队更有战斗力。”王刚说。
■他的仁学观
不要限制自己。
用世界地图做事。
我们在佛山调研期间，从创业者那里学到一句话:不要给自己设限，做事情要有一张世界地图。
企业在佛山设立并不意味着产品只能在佛山销售，也不意味着产品只能在中国销售。科达成功制造deus ex的第一个教训就是不要局限于一个市场，而是要不断拓展市场。科达制造董事长边程曾分享，公司之所以能够走出低谷，是因为在低谷之前就布局了非洲，非洲战略比预期的更早成功。
我常说，现代工业就像古代的游牧工业一样，是“走来走去”的。这场革命起源于英国，很快蔓延到德国，然后是美国；当美国的要素贵了，产业就会转移到日本，再转移到韩国，再转移到中国台湾省，亚洲四小龙崛起。紧接着中国改革开放，珠三角和长三角崛起。现在这个逻辑并没有停止，这个产业今天还会继续“走向”越南、印度、老挝等国家。
佛山的创业者一定要注意，产业转移的本质是技术、资金等要素，在异地会和本地劳动力、土地结合。珠江三角洲的发展得益于一批港台老板带来的资金和先进技术。如今，deus ex的中国企业家也有责任将我们的制造和管理能力带到新的地方，让当地人享受到现代工业的产品。
这是佛山企业家的使命。如果没有企业家，只有廉价劳动力和廉价土地，产业转移不可能成功。这两年我经常呼吁疫情不要把我们的视野和活动范围局限在一个狭小空的房间里。越是紧急的时候，创业者越是要伸出“触角”。
不，你不知道会不会有机会。曾经去宁波的针织企业神州国际参观过，也是家族企业，乡镇企业起家。现在，企业发展到这种程度:不需要销售部门，世界知名品牌和大客户都派人盯着生产线，要求把生产线的产能分配给自己，不盯就拿不到。
生意好到这种程度是一种状态，是努力的结果。神舟国际很早就在越南布局产能。第一次到处碰壁，失败了。本来不想回来的，第二次终于成功了。如今，神州国际在越南的产能已经超过宁波产区。当宁波因疫情无法按时完成订单时，越南的工厂保证了订单的交付。受此启发，神州国际董事长马建荣今年加大了海外布局，随后计划在老挝开厂。
神州国际的案例值得佛山企业家高度关注。我们的触角、视野、信息不应该被疫情所限制。如果我们整个产业集群“眼不见为净，耳听为虚”，可能会错过未来很多新的发展机遇。
国家提出了“一带一路”倡议，企业沿着“一带一路”走出去不会吃亏。我们不可心胸狭窄。要明白，走出去投资的收益会回来，促进国家经济的发展，就像科达制造利用在非洲获得的投资收益帮助国内战略投资和产业升级一样。
■记者手记
Fo出海
去寻找“超级伴侣”
“佛企出海”说起来容易做起来难。难度在哪里？难点在于如何真正融入海外市场。毕竟在一个完全陌生的市场，企业很容易就能找到北上的路。以非洲市场为例，当地建筑陶瓷的需求量很小，整体比较分散，尤其是一些小国，总需求加起来可能一天只有几万平方米。如何找到零散的需求？毫无疑问，让新企业去找是不现实的。
但是，无法融入市场对企业出海可能是致命的。首先，产品卖不出去，就意味着制造成本收不回来；其次，没有订单，企业缺乏足够的信心，这一点对于已经去千山万水海外建厂的企业尤为重要。最重要的是，没有需求的引导，企业的生产就缺乏方向，未来的规划就无从谈起。
一个懂市场的“超级合伙人”可以帮助企业解决这个问题。他们深耕当地市场，长期以来建立了众多的信息渠道；他们熟悉当地的风土人情，他们更容易了解当地人的需求和喜好；更重要的是，他们可能已经控制了庞大的分销网络，离岸企业生产的产品可以直接“入网”，从而与市场需求无缝对接。
甚至，常年漫游在跨国贸易世界的“超级伙伴”，在面对疫情等突发事件时，也能向伙伴输出生存智慧。有一件事让蒋洪印象深刻:2020年元旦下午，他接到森达集团负责人的紧急消息，召集团队商讨非洲工厂应对疫情的策略。会后，江红按照森达集团负责人的指导，提前为非洲工厂储备了足够的原料，避免非洲工厂在疫情中“断供”。
佛应该如何找到这些超级伙伴？其实并不难，因为在过去的几年里，依托佛山制造的优势，佛山产品走遍了世界各地，在全球市场积累了大量的经销商和代理商。都是佛山制造企业走向世界的潜在盟友。
事实上，随着全球供应链和价值链的重组，他们可能也在承受高昂的运输成本，想着如何进一步把佛山的产品卖到世界各地，或许也在寻找来自佛山的合作伙伴。
未来，相信手握“品质”金字招牌的佛山企业家，一定会找到越来越多的“超级合伙人”，发挥“1+1大于2”的效应，带领企业在更高层次上参与国际市场竞争。
