疫情给企业的经营环境带来了变化，导致很多企业成本增加，盈利能力下降。效率和成本控制已经成为人力资源管理的关键词。
人的效率和成本一直是人力资源管理的薄弱环节。很多传统HR对六大模块谈的很舒服，但对人的效率和成本控制不是很精通。
HR要懂业务，懂管理，懂老板的心。老板最关心的不是图文并茂的报表，而是人力资源的价值:人力资源的投资回报和人力资源的效益。简单来说就是人的作用。
与其等老板找自己要数据，不如关注人的有效性，用数据证明自己的价值。
提高人的效率，在翻译中，其实就是直接从人力资源中生产。这是传统HR想都不敢想的。
然而，这件事逐渐成为了现实。懂得分析人的效率和控制成本的HR，也被各大企业竞相高薪。随便搜一下招聘网站，需要人力绩效分析的HR岗位工资都不会低。
人的效果可能是最能撬动HR价值，帮助HR成功逆袭的关键。
今天就来说说企业如何提高人的效率。希望能给你一些启发。
一个
人员配置的优化和升级
基于战略和业务分析和诊断的准确人员分配。
商业规划和人才规划是一致的。平衡计分卡可以用来分析财务指标、客户指标和运营指标的现状和未来改进点，明确业务逻辑、主要价值链和不足之处。根据以上分析，对现有人才的数量、质量、结构、供求关系进行分析，找出出现或影响人员能力保障的关键点在哪里，进行重点调研。
根据预测人员的能力需求和模型，有效识别现状，查找差距，规划数量、质量、结构的调整和改进方向。
制定人力资源措施，在日常选拔、教育和激励层面实施，并持续改进和优化。
2
差异化薪酬激励
随着新生代员工加入职场，人才管理呈现多元化特征，新业务形态的兴起使得传统单一的物质激励逐渐失效，匹配不同类型人群的差异化激励体系成为组织的必然选择。加强激励管理与业务发展的匹配度，差异化设计激励方案，引入创新的激励管理方法，是当前企业激励管理优化实践的主要方向。
很多企业都有一套薪酬激励方案，但没有根据不同的职能岗位设计有针对性的方案。一般来说，如果是全行业价值链的组织，至少需要营销、RD、生产、职能四种不同的薪酬激励方案才能满足需求。
三
绩效管理和协作
获得管理层支持
战略绩效管理的目的是保证公司战略的实施，最主要的使用者是高管。战略绩效的前提是明确战略，制定明确的方向和相应的计划。绩效管理体系在建立之初，就需要高管的充分认可、支持和积极参与。与战略和绩效挂钩
使管理层达成共识，从源头上把战略和绩效联系起来，明确责任分配，从战略要素中推导出衡量指标、目标值和行动计划，用平衡计分卡和战略地图清晰地描述绩效和战略的关系。
组织协调
围绕目标进行纵横协作，从公司绩效到部门绩效再到个人绩效，落实到具体行动。让绩效管理的过程更加透明公开，避免暗箱操作和秋后算账，增加一个共识的过程，是绩效实现的关键和核心。
绩效管理的系统化
让高管支持、战略和绩效挂钩，组织配合形成闭环，配套其他薪酬激励政策。
新绩效模型的应用
新的绩效管理方法的应用，如OKR，也有利于人才能力的开发和组织合作效率的提高。目前，大多数企业目前的绩效评估方法主要基于KPI数据量化，尤其是面对职能人员、设计师、RD人员、客服人员等的绩效评估时。，他们有麻烦了。看来OKR/MBO更适合这些职位。当然，在尝试一种新的绩效评价方法时，可以优先选择小范围的部门或人员试行，取得一定成效、积累经验后再进一步推广。
四
最佳处理
工作流优化是企业发展阶段的必然产物，主要是消除不必要的检查活动和审核环节，提高效率，让流程从杂乱中清晰起来。可以通过以下方式进行:自动化代替人工、企业数字化创新管理、非核心业务外包、工作再分配、流程改造、新程序设计等。
流程的目的是高速、安全、准时到达目的地，而不是设置红绿灯。当然，必要的红灯是必须的。在设立的时候，了解和参与讨论的部门和人员可以多一些，而真正签字决策的部门就少一些。建议从立项到审批不超过三级。聚集责任主体，减少流程环节。关闭一个部门，涉及到一个部门内很多人的审批需求。无论内部流程如何，只需要一个人签字，合理授权放权，在规定时间内输出考试结果。
缩短流程时间，提高流程运行速度。减少流程中的条目和环节，压缩每个环节的起止时间。
由于该过程涉及两个部门，因此应提前制定详细明确的前一过程交付标准和后一过程的验收方法，以确保过程的顺利进行。同时，各部门要建立双向整合的流程和机制，在容易产生争议的领域找到平衡点。
五
优化组织结构
合并职能相近的冗余部门，可以重组或取消；
拓宽管理范围，管理范围一般是8人，有人认为是15人，少数可以合并；
整合事业部，可以按照产品、区域、渠道进行资源整合；
削减管理层次，调整结构类型；
扁平结构。
六
丰富工作内容，模糊工作边界。
为了应对业务和环境的挑战，很多组织都足够专业化，他们的组织结构都是按照专业分工的职能体系来设计的。如何在分工的基础上加强协作，提高效率，将是组织需要解决的问题。同时，为了留住和激励员工，拓展员工的职业发展渠道，丰富员工的工作内容，在平台和项目组织中可以最大限度地发挥员工的优势，前台和中台模式可能是匹配的组织形式。
除了组织架构的调整和变革，业务转型、岗位轮换、多角色多任务等工作模式的建立，是打破岗位边界、提升组织和人才能力的手段。鼓励员工一岗多能，横向拓展职业通道发现职业可能性，建立内部人才市场，促进人才流动。自由组建工作团队，主管和员工双向选择；发布具有挑战性的任务，鼓励员工自由接受任务等。，能充分发挥员工在本职工作之外的潜力和热度，让员工的个人价值得到最大化，超过组织支付的薪酬，充分回报的价值得以发挥。
