在一个只有800名左右工人的工地旁边，有三家简陋的自助餐店。三家店提供的自助餐都是12元/人，各有10道以上的菜。环境，条件，到工地的距离都差不多。三家店中，有一家是工地上一个老板的朋友开的。这家店有人脉优势——一个老板可以推荐并请他的团队工人去店里吃饭，曾经试图用饭票代替生活费，强迫他名下的工人去店里吃饭。
工地只有800左右的工人，带家属的自己做饭，根本不需要去吃自助餐。他们大约有100人。在工棚内，甲方有公共食堂，供甲方管理人员就餐。这些人30左右，不会出去吃自助餐，因为他们在甲方食堂吃饭是免费的。在工地外吃自助餐大概需要670人才能摆脱这130人。按照每人每天30元生活费的标准，三家自助店每天的总营业额在2万元左右。如果平均分配，每家店每天的营业额在6000元左右。按照40%的利润计算，每家店每天收入2400元左右。对于一个小企业来说，这样的收入已经很不错了。
但是三家店之间，由于经营理念不同，结果完全不同。
一是盲目跟风凑热闹，不了解市场和客户需求，想当然地分一杯羹，结果惨败。
三家店中，最后一家进的是本地人。我们就叫他小a吧。
a看到自助餐生意红火，看到别人在他的地盘上大赚特赚，心里痒痒的。我觉得我是本地人，大部分蔬菜都在自己家里，不需要花钱买。对于我需要购买的肉菜，本地人总是比外地人更熟悉市场，在采购价格上更有优势。最重要的是，小啊认为他选择的店铺位置正好是工人上下班的必经之地，很容易被切断。生意不好没理由在那里开自助餐店。
凭借当地人的优势，小啊的自助餐店很快就开张了。
为了吸引游客，小啊推出了为期一周的10元/人的折扣餐。
开业那天，生意真的很火爆。据说前三天营业额达到8000多元。但好景不长，生意火爆只是昙花一现。在他推出12元餐之前，人气就下降了。原因很简单，饭菜难吃。最后，小啊勉强坚持了一个月。门可罗雀，小啊丢了一万多元就走了。
第二，决定市场的不是推荐，不是强迫，不是炫耀。
与不同的是，小B是陈老板介绍来开自助餐厅的。
B先生是陈先生的朋友，他手下有将近两百名工人。陈先生认为这200名工人可以作为B先生的常客，首先可以推荐工人去B先生的店里吃饭，然后逐步推行饭票制度，精准定位客户。
有了陈老板的这个承诺，小B对自助餐厅信心满满，并制定了两个月内碾压其他两家餐厅的战略目标。
首先，小B加大了硬件设施的投入，尽全力做到最好。餐具、餐桌、餐椅等。比另外两个质量好。店里设置了一台电脑，用于点餐和收费。店门口有一个巨大的广告牌，门外有一个灯箱。
其次，在服务内容上，提供自助餐、课内点餐、火锅、宵夜、烧烤等两种服务。
第三，在营销策略上，引入会员制，充100送50，充500送300。
开业当天有横幅和标语，看起来还过得去，很有吞并另外两家的气势。b的小伎俩一开始确实奏效，一度带走了约70%的业务。但不到三个月，生意开始走下坡路。后来陈老板为了挽救生意，在工人中强制推行饭票制度，工人们却要福利。工人们强烈抵制陈老板的强买强卖行为，陈老板的“帮忙”不但没有达到目的，反而加速了客户的流失。最终连买了会员的都退出了会员。
小C的自助餐店第三，质量和服务是决定市场的根本。
年轻的夫妻C原本是普通的农民工。因为在工地吃饭不方便，味道也不好，他们就有了在工地旁边开自助餐厅的想法。
因为他们来自农民工，知道他们的想法，知道他们的苦和累。小两口C开店的初衷是为了解决农民工吃饭难的问题。
开店前，小C先了解了工地上工人的构成。工地上80%以上的工人来自湖南、贵州、四川三省，其中20%左右是北方人。在生活习惯上，湘、黔、川三省人比较辣，喜欢酥脆的口感，而北方人喜欢面食，口味清淡。
工人吃饭不讲究什么花里胡哨的，只要能吃得好、安全、卫生就行。c的小自助餐厅是根据工人的需求。普通的座位，简单的厨具，但是店里的卫生特别好。自助餐只有10种菜，但搭配合理，兼顾南北口味。菜的食材都是新鲜的，做菜用的油是自炼猪油。主食上，大米饭用的是寻常百姓家生产的大米，配上北方人爱吃的大馒头。茶、米汤、粥、紫菜蛋花汤随时免费供应。
c从来不玩作秀，天天做生意。即使B用不正当的手段把客户拉过来，他还是按照计划做饭，晚上的剩菜绝对不会拿出来卖给工人。
现在小C的自助店基本垄断了整个工地的快餐生意，连卖早餐的临时摊位都无法生存，因为工人们觉得小C的早餐更实惠，更卫生。
因为经常路过小C的自助餐店，所以偶尔会找小C聊聊，有一次聊到他的生意，问他是怎么打败另外两家店的，有什么招数。丙说，有什么诀窍？我12块钱一份自助餐只赚3块钱，他们12块钱一份自助餐赚6块钱，但是我一天能卖1000份左右，他们一天卖100份左右。区别就在这里。表面上我不知道，但是工人们一吃饭就知道了。
