重庆火锅不是传统，而是传统的经营模式。
温的华商战略是周瑞华。
重庆火锅什么都是第一，但是没有火锅第一品牌。
看一看炉子，一口锅，一张桌子，在人多的地方就能摆好火锅。
重庆有个“猪圈火锅”。最早的店开在一个山头上，猪圈旁边。重庆人吃火锅讲究的不是环境，而是味道和氛围。
接地气的特点，让火锅融入重庆人的生活，成为重庆人的文化和美食信仰。
重庆火锅文化的形成要从重庆特殊的地理环境和文化入手。
重庆位于嘉陵江和长江的交汇处，是一个天然港口。便利的水上交通使重庆成为中国西南地区最大的交通枢纽。港口的码头就像重庆的入海口，每天都有船只和货物从南到北来来往往。
清末民初，进入重庆的牛羊经川黔水路到达朝天门码头，被赶到河边就地宰杀。被“放入水中”的废弃牛羊内脏，被没有饭吃的码头工人捡走。他们把这些“水”放进瓦罐里，撒上一把辣椒和辣椒祛寒祛湿作为辅料，然后在河边支起一个炉子，三五个人在里面做饭吃。
没想到这种做法味道极好，很快就在码头工人中传开了。
后来，码头火锅从码头工人逐渐摆上了老百姓的餐桌。一些商家也发现了商机，将其引入店铺，从而加速了火锅的流行。
可以说，重庆火锅起源于码头，兴盛于市场。
火锅在民间流行后，重庆人对其进行改良，用黄油熬制的麻辣锅底将重庆火锅推向了一个新的高度。黄油滋润的食物色泽鲜艳，入口鲜香可口。浮在火锅表面的黄油可以保持汤底的温度，适合边吃边聊。
重庆火锅几经变迁，但码头文化所带来的“豪迈”和“接地气”的特质从未改变，而在这种特质下，诞生了多种多样的火锅文化。
比如九宫格火锅的出现，就是因为以前一个人吃不起，但是他贪吃，忍不住不吃。我该怎么办？几个人要在一个锅里吃，于是就有了一个九宫格，方便每个人分菜。
重庆人不仅爱吃火锅，而且到处都有。
重庆南山有一家网络名人火锅店枇杷园火锅。老板已经买下了整座山，在山上开了火锅店。据说这家火锅店有999张桌子，能容纳上万人。
火锅已经成为重庆人重要的生活方式。
重庆三耳火锅博物馆馆长聂甘如说:“重庆火锅文化是三千万重庆人民的无形资产。”
火锅也是重庆餐饮业的支柱产业。
重庆市人力资源和社会保障局2018年数据显示，重庆火锅年产值8000亿元，火锅从业人员80万人，重庆火锅加盟店数量超过14万家。
2021年淘宝公布的2020年十大产业带中，重庆火锅进入“年度十大产业带”。
从上世纪90年代开始，重庆火锅开始了第一次全国扩张，小天鹅、孔亮、秦妈等品牌一度扩张势头强劲。
“火锅皇后”何永志于1994年在天津开设了第一家连锁店。当时，何永志一周飞八个城市谈合作，一个月开一家加盟店，高峰时全国有380家。
比海底捞晚成立两年的孔亮鳝鱼火锅，2001年在成都开店，开启了大店一统天下的时代。
孔亮鳝鱼火锅高峰期，平均店面面积1100平米。候客，一天剥六七十斤瓜子花生；一家店一天送货三次，装四五辆车。店里每天切60斤腰花，110斤鸭胗。
成都推出品牌后，孔亮鳝鱼火锅开启了加盟模式。在2010年的高峰期，中国有600家加盟店。
这是重庆火锅的辉煌时期。刘一手、德庄、苏大姐、秦妈等品牌已在全国各地开店，各大省市都能看到重庆火锅的身影。
重庆火锅的狂欢在2010年戛然而止。从此，重庆火锅集体“哑巴”了。
与重庆火锅的集体沉寂相比，是外地火锅品牌的崛起。
2020年餐饮行业领头羊排名显示，海底捞、呷哺呷哺、小龙坎位列前三，而重庆火锅品牌刘一手、德庄仅位列第四、第五。
作为拥有3万家火锅店的“火锅之都”，重庆为什么不能开一家海底捞？
要搞清楚重庆火锅为什么不好，首先要回答，海底捞为什么好？
许多人将海底捞的成功归因于“超出顾客期望的服务”，但海底捞董事长张勇说:
人力资源系统是我们的核心竞争力！
1999年，海底捞在Xi安开业后出现亏损。忧心忡忡的张勇派他的得力助手杨小丽去拯救现场。杨小丽海底捞的核心竞争力——服务被带到了Xi安。短短两个月，海底捞Xi安店奇迹般地扭亏为盈。
但是只有一个杨小丽。怎样才能培养出更多的“杨小丽”？
经过一番思考，张勇的答案是:一套精心构建的人力资源体系。
餐饮行业，尤其是火锅行业，在人力方面有两大问题:一是好店长难找，企业花大力气培养出来的店长却留不住，要么跳槽，要么自立门户；第二，火锅比其他菜品需要更多的服务。如何从内心激发员工的服务热情和创造力？
围绕这两个问题，海底捞最终建立了独特的人力资源体系，该体系有四个核心点:
第一，导师制
这是海底捞自下而上发展战略的核心，也是海底捞裂变式增长的关键。海捞的店长和员工都是通过师徒制进行培训的。
餐饮行业扩张的核心是店长，新餐厅建立的方方面面都离不开店长。所以，开新店，你得先找到合适的店长。
通过导师制，海底捞的店长承担起培训新店长的责任。店长挑选潜在员工进行培训，参加店长培训。通过考核后，这个员工就可以成为储备店长。
学徒制的通病是“教徒弟，饿死师傅”。为了激励店长培养徒弟的积极性，海底捞为店长制定了两个薪酬体系:
第一，拿到自己餐厅2.8%的利润；
二是将店长工资与学徒制绑定。店长不仅可以拿到自己餐厅利润的0.4%，还可以分享徒弟餐厅利润的3.1%，徒弟餐厅利润的1.5%。
实际上，大多数商店经理都选择了第二种系统。在这种薪酬体系下，一个店长月薪可以达到10-12万元，年薪高达600万元。
而且徒弟能不能带出来，不仅关系到店长的收入，还关系到店长的晋升。只有一级店的店长才有资格培训新店长，培训新店长才有资格晋升社区经理。
每一个员工进入海底捞后，都会安排一个师傅手把手的训练他，师傅依然掌握着他的上升通道。
海捞为员工建立了清晰的晋升通道:
晋升方式:新员工-合格员工-一流员工-优秀员工-领班-大堂经理-店长-区域经理-区域总经理-海底捞副总裁。
技术晋升途径:新员工-合格员工-一流员工-先进员工-模范员工-模范员工-有功员工。
物流晋升路线:新员工-合格员工-一流员工-高级员工-文员、收银员、会计、采购、物流、技术部、开发部-业务经理。
这三个晋升渠道覆盖了海底捞的所有岗位。只要每个员工都愿意工作，他/她就有机会一级一级晋升，直到走向管理层。
最近辞去海底捞董事职务的袁华强，就是这种晋升机制下的代表。他是海底捞的第一个门童，仅仅过了6年，就被提拔为区域经理。
海老的管理层，基本和袁华强一样，都是从基层升上来的。
“我们的职业发展道路必须从基层往上走，不能打破常规。”张勇说。
2020年，张勇发布退休计划，宣布除施永红、苟益群和杨小丽外的所有员工都有机会参与领袖接班人计划。施永红、苟益群和杨小丽没有参加，因为他们太贵了。
此外，海底捞有专门的干部选拔制度:海底捞所有干部除了总工程师和财务总监，都必须从一线服务员做起。
因为没服务过顾客，不知道服务员需要什么样的厨房支持。
不看学历和资历，只看能力。在这种晋升制度下，管理层理解服务员的温暖和压力，员工觉得受到了公平的对待。
第二，计件工资制。
海捞在Xi安开店后，开始探索计件工资制。
当时，Xi安的一家商店有108张桌子，每天有660名客人。送菜组平日6人，周末8人。实行计件工资之前，店里一直缺人手，菜放在上菜窗口也没人递。
后来海底捞实行“多劳多得”的计件工资制，规定非传菜员也有额外收入。从此，无论洗碗工还是清洁工，都有人空跑到上菜窗口等着递菜。
两个月后，这家店的员工从240人下降到180人。公司支出不变，但效率提高了，员工平均收入提高了30%。
第三，灵活考核。
海老在考核中也走过不少弯路。早期，它为员工制定了各种KPI，比如每个门店的成交率，客人杯子里的水。
导致员工在执行过程中容易变形。客人明明不喝水，却要不停地加水，因为不喝水就要扣分。
后来，张勇意识到，流程和程序“雇佣”了员工的双手，却“锁住”了大脑的创造力。员工要动脑，就要还给他们权力。
因此，海底捞用顾客满意度来代替离职率、利润率等考核标准，把如何服务顾客的权力下放给员工。
比如海底捞店的每个服务员都有打折免单的权利。对此，张勇的解释是:
“只有他知道他是否把油洒在客人身上，或者食物是否咸了。他有权根据这些来判断是打折还是免费。”
这种放权激发了员工的创造力。
现在很多高档火锅店都会给顾客送手机壳，这是海底捞的服务员最先想出来的。
四。“把人当人”的企业文化。
有人曾问张勇，海底捞管理有什么创新？他想了一下，说:“把员工当人看”。
海捞为员工提供物业管理的住宅小区，距离门店步行不超过20分钟；宿舍配有电视、洗衣机、空调谐器、电脑，并有专人打扫和定期打扫。
海老还照顾员工家属，每月给领班以上员工的父母几百元补贴；另一所寄宿学校建在四川简阳，所有员工和孩子都可以就读。
海底捞把员工当人，员工把海底捞当主人。
某外企负责人力资源培训的HR，去海底捞“偷师”。她问了几个服务员同一个问题:你们怎么这么热情？
这些服务员一致回答:一旦海底捞的生意好了，我们就好了。
“对员工来说，把公司的利益和个人利益联系起来并不容易。”这位HR感叹，“这种境界是外企中高层管理者没有的境界。”
所以当有人问张勇“股东、员工和客户哪个更重要”时，张勇回答说:三者同等重要。
海底捞大火后，很多投资机构找到张勇，提出要出钱在海底捞开店，但都被张勇拒绝了。
“企业的发展还是软实力的问题。人力资源、信息管理等系统差的时候，你拿很多钱开很多店。那不是加速毁灭吗？所以我认为现在不是快速扩张的时候，现在是静下心来建设基础体系的时候。”
一家火锅店的背后，是人力、财务、物流、供应链、管理等诸多系统。没有这个基础制度，店铺在复制的过程中很容易出现质量和服务不一致的情况。
海捞早期店少人少的时候，没有人力、财务、物流等专门部门，组织架构是纯门店模式。员工有几份工作，比如早上做财务和采购，晚上做服务员、厨师、送餐员。
后来开店越来越多，海底捞抽调部分员工成立人力、财务、采购、工程等职能部门，共同为门店服务，但问题也随之产生:
职能部门的利益与公司发展无关，成为温水煮青蛙，毫无生气，效率低下。
有一次，张勇问负责人力资源的石永红，他能否将雇用一名服务员的成本从1800元降至1500元。石永红说，“我们同事工作很辛苦，经常加班，待遇和一线员工还是有差距的。”两个人都因为这个不开心。
各部门内耗，相互推诿，相互抱怨，导致管理成本居高不下。
张勇分享了一件事。有一次，一家店发现一块澳洲牛肉有淤血，就通知了中央厨房，中央厨房推给了采购方，采购方再推给供应商。最后，供应商说:“我该怎么办？我要回海外了？”
说到这里，张勇说，其实就是一块牛肉，扔掉只是成本的损失，但是部门之间相互推诿造成的损失是无法估量的。
从那时起，张勇就动了组织变革的心。
2012年，海底捞提出“职能部门由管控向服务转变”，将人力资源、财务、工程、中央厨房等职能部门陆续独立出来，成立公司，由成本中心向利润中心转变。
这不仅让海底捞摆脱了沉重的负担，也让独立公司有了发展动力，效率提高，员工待遇更好。
以人力资源部为例。独立后成立的微海洋管理咨询，员工从134人减少到70人，但招聘量从一年两三万人增加到10万人，招聘成本下降了一大半。
现在，如果我们梳理海底捞错综复杂的“网络”，就会发现用火锅来定义海底捞已经过时了。更准确的说，海底捞是一个以火锅餐饮为核心的生态。
在这个生态中:原中央厨房，转型为渤海供应链，负责销售、RD、采购、生产、质保、仓储、运输、信息、财务等餐饮服务；
工程部变成舒云东方，负责海底捞店装修；
基料生产基地现为益海国际，负责火锅基料、蘸料、鸡精、调味品的供应；
海捞还与用友成立了跨界合资公司——餐饮云公司红火台，为餐饮行业提供信息管理系统服务。
这些从海底捞拆分出来的公司不仅为海底捞门店提供服务，还对外开放服务，公司发展迅速。
海捞的底料供应链公司益海国际于2016年在香港上市，如今市值已逼近1000亿元，是中国调味品领域唯一一家市值近千亿元的公司。公司最新财报显示，益海国际第三方销售收入占比超70%，已逐渐摆脱对海底捞的依赖。
更重要的是，这个基础体系巩固了，海底捞的扩张就可以加速了。
15年前海捞创立时，只开了50家店，但从2015年到2017年，两年开了129家店。
从海底捞的成功经验会发现，重庆火锅全国扩张失败的关键在于落后的经营理念。
从小天鹅、孔亮到刘一手德庄，这些重庆火锅品牌纷纷选择成都作为其全国扩张的第一站，一炮而红，但一旦离开川渝，问题频出。
一方面，由于原料产地和运输条件的限制，重庆火锅的供餐体系只能辐射到成都市场，难以覆盖更大更远的市场；另一方面，传统的人力资源体系无法支撑大规模的扩张，很难招到并留住一个好的店长。员工积极性不高，离职率高。门店很难带来统一的用户体验。
正如张勇所说，如果基本制度不牢固，就等于加速毁灭。
小天鹅火锅扩张太快，管理跟不上，各种问题频发。何永志只好像个“消防员”，到处忙着“灭火”，忙得焦头烂额。
经历了“毛绵油”黑油菜事件，孔亮火锅深刻认识到“食品安全、服务态度、营销模式等。，只要哪个环节出了问题，板子就会打在牌子上”。
2010年后，孔亮火锅转向金融，淡出火锅市场。
然而，近年来，重庆火锅在全国范围内卷土重来，德庄、刘一手、余伟小渔等品牌连锁店也在全国各地开业。
在“一超多强”的火锅市场格局中，产业集中度低、小而散的重庆火锅还有机会吗？答案是肯定的。
海捞以极致的服务著称，但有些比较注重食材和口感的顾客会觉得味道不够正宗。巴努火锅这两年的崛起，就是抓住了海底捞产品的缺位，用海底捞的极致产品和极致服务形成差异化竞争。
毕竟吃火锅讲究的是口感，但如果是正宗的，那一定是重庆火锅。这就是重庆火锅的机会。
近年来，一些正宗的重庆麻辣火锅在全国各地开店。像佩姐的老火锅，每个城市都会有排长队的顾客，好的店一天翻5-6倍。
重庆也有巴奴这样的火锅品牌，走的是大单品路线。2018年开业的“周哥大刀腰片火锅”，主打大刀腰片。招牌菜是大刀里脊片。店家从来不打折不优惠，还需要排队到很晚。
重庆深厚的火锅文化也为重庆火锅的兴起创造了条件。目前，重庆已形成集原料种植、产品加工、品牌打造、检验检测、产品研发、仓储物流、展示销售、消费体验于一体的火锅全产业生态链。
依托重庆火锅产业链资源，通过精细化管理，或许下一个海底捞就来自重庆。
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