在新零售时代背景下，伴随着科技的不断进步和人们消费习惯的改变，中国传统零售业面临着新的挑战。零售企业整体面临利润减少甚至亏损、收入增速放缓甚至下降等问题。在这种整体零售市场环境下，“新零售”的概念应运而生。
依托互联网和大数据技术，结合线上、线下、物流三大核心要素，提高产品和服务在生产、流通、消费中的效率。随着2020年新冠肺炎疫情的爆发，人们的消费模式发生了翻天覆地的变化，传统的零售已经无法满足当前的发展需求。在这种环境下，新零售得到了不断的发展和完善，以满足更新的消费需求，为零售业的未来发展寻求新的出路。
第一，新零售业态
是一种推动产品从生产到最终销售给消费者的全生态链，达到重建商业结构和生态圈目的的新零售模式。这种新零售模式可以将线上服务、线下体验和现代物流深度融合。
经过不断的发展和完善，基础业务020模式的“新零售”终于诞生了。与传统电商相比，这种“新零售”具有很大的优势，这可以从以下几点看出:第一，“人”始终是其核心理念，伴随着高科技的发展和所支撑的网络提供的条件支持，努力提升客户体验，突破网络与现实的界限，全力促进供应商之间的合作共赢。
所有这些措施和方案都是为了实现无边界产品业务的最终目标。其次，综合购物中心作为消费场景的发展方向，将能够从购物、娱乐、餐饮等角度满足客户的多样化需求。
再次，通过搭建全新的平台，可以为产品制造商等上游环节、厂商等下游环节、公司内部员工建立高效的沟通渠道，实现合作，有利于建立全渠道产业链，进而实现共赢。
新零售的出现有两个原因。一是由于近年来互联网的快速发展和移动互联网终端的全面普及，传统电商用户增长开始放缓甚至减少，其带来的流量红利将逐渐消失；
其次，传统电商自出现以来，一直有一个“致命”的缺陷:线上购物的体验总是不如线下购物。相比线下购物提供的商品或服务有更直观的看、摸、听、试、用的体验，线上电商缺乏真实的购物场景、购物过程中的互动以及良好的购物体验。
二、华联尚超的发展
华联超市股份有限公司——北京华联超市股份有限公司，其母公司为北京华联集团投资控股有限公司，是中国商务部重点支持的企业之一，也是国际百货业协会中唯一的中国会员零售商。华联超市作为全国性大型连锁超市企业，主要有生鲜超市和大型连锁超市两种经营形式。目前，华联超市主要经营生活超市和高端超市。
2001年11月，华联超市在上交所主板完成a股上市，与华联相关的母子公司也选择了国内上市。自身盈利模式空仍有提升空间。传统零售企业可以借鉴华联盈利模式转型过程中的问题，更好地从传统零售模式向新零售模式转型。
华联超市是中国最早的大型综合超市零售企业之一。经过多年的发展，形成了其独特的“自营+合资+出租+品牌开发”的商业盈利模式，集四个方面于一体。经过多年的变化和调整，华联终于摸索出了一条通过自营、连锁经营、通过租赁收取渠道费用、品牌开发等方式为公司带来利润的盈利模式。
根据公司自身的“中心城市发展战略”，以北京为代表的国内一线城市为重点投资对象，可以进一步强化其跨区域战略框架，加速门店扩张，增加规模效应。
自营模式是华联综合超市目前最主要的经营模式。自营模式的主要优势是可以更加自主地进行商品的采购和销售，在销售的商品种类和选择上可以更加自由，可以根据不同的情况及时调整，从而扩大空销售利润。同时，我们可以更自由、更广泛地选择供应商。
华联超市的自营商品多为日用品、食品和一些小家电。另外，联营模式是供应商自己选择销售地点，销售商品，但要求在公司统一管理下，收取联营加盟费的模式是和销售额成比例。租赁的销售经营场所由总公司统一提供给供应商，总公司只需按标准收取租金即可。
将华联的自营、合资、租赁、品牌发展结合起来，最大化核心竞争力，打造最适合当前利润最大化的盈利模式。我们可以通过自营获得大部分利润，同时开发自己的品牌价值获得更多利润，再通过租赁、合资获得部分额外利润。
在这样一个互联网时代，要想在传统零售业不断面临冲击的情况下寻求持续稳定的发展，就必须进行创新。通过华联综超2019年年报，报告期内，公司营收达119.93亿元，较去年增长3.43%；其中，实现归属于母公司股东的净利润8426万元，同比增长1.03%。
在北京华联所有门店中，西直门店的业绩最好。超市里虽然有一些进口商品出售，但更多的是水果、蔬菜等日常用品，满足家庭消费。2019年，华联超市新开门店8家。与此同时，华联开始“去精细化”超市布局，陆续关闭高端超市，仅保留9家门店，开始走“平民”路线。
精品超市方面，北京华联原本有15家门店，比市场上同类竞争对手的精品超市数量多很多。但在华联看来，经营一家精品超市，对周边的商业环境、店面布局、顾客消费水平要求很高，未来发展受到很大限制。因此，2017年已出售其所有精品超市资产。他的目标消费群体定义为一般消费者，他的资源集中在社区超市的发展上。
在企业经营过程中，提供给顾客的产品或服务也可以称为利润点。作为一家商品零售企业，公司始终认为生鲜是所有业务中的重中之重，并着力于一步步提升生鲜业务的运营能力，致力于将生鲜产品打造成公司的核心竞争力产品，希望凭借这一核心竞争力产品击败行业内其他公司成为领头羊。
而华联在互联网流量带来的红利正在消失的情况下，坚持自创品牌，开发自有商品，采购进口商品，在商品资源上比其他企业有一定优势。
在互联网普及和进入千家万户之前，华联一直依靠线下超市门店盈利，主营商品主要是一些食品、日用品和一些生鲜商品。但华联也利用线下门店不断发展带来的连锁效应，收取额外收入。但当时不成熟的盈利模式还是限制了企业的步伐，利润主要来自商品的毛利差。
三、华联模式下的新零售
随着互联网技术的不断增强，“新零售”概念如火如荼，华联的零售需要不断求变，才能最终实现线上线下资源的融合共享。为了加强自身的渠道优势，华联超市截至2020年底已拥有173家超市门店，涉及中国任意数量的城市。但是，仅仅拓展线下店铺是远远不够的。最重要的还是消费者的购物体验。
2014年3月，华联正式推出华联网上商城。华联网上商城作为华联电子商务的线上平台，利用其强大的资源平台，为终端客户和线上客户提供优质的网络资源产品和服务。同时丰富自身产品推广和线下渠道推广，利用线上线下门店各自优势资源，有效带动门店产品销售。华联自身强大的渠道优势和规模优势，给华联带来了足够的核心竞争力。
传统的采购流程一般需要经过产地的批发市场或经纪人，以及销售地的批发市场，才能到达零售超市。但由于生鲜产品对储运的要求更高，消费者对其价格更为敏感，长时间的储运有损产品质量，反馈不及时也可能导致信息失真，掩盖客户的真实需求。
华联超市有自己的采购部，与国内外数百个知名重点品牌建立了合作关系。可以直接从终端供应商拿货，保证产品的安全质量和低廉价格，为消费者提供更好的购物体验和产品服务。因为零售业的特点是产品容易同质化，华联应该集中精力发展核心业务——生鲜，确定自己的战略，打造自己独特的竞争力，在市场上占有一席之地。
同时，针对细分市场实施不同的策略，更好地收集和配置企业内外部资源，针对不同类型的消费者实施差异化的营销策略，全面提升公司的盈利能力。这也对企业的内部管理提出了一定的要求。为了坚持专注核心业务的战略，企业首先要重新配置内部资源，平衡企业内部原有的分工与合作等。为了更好地支持华联的生鲜核心业务。
总结
借助全渠道模式，在移动终端和移动互联网普及的社交环境下，消费者甚至可以足不出户实现虚拟体验，或者亲自到线下概念店体验，然后选择在电商平台或线下门店购买。实体店可以满足顾客退货、换货、沟通、提货的需求，而虚拟店也可以利用互联网进行网络营销，实现既是生产者又是消费者的模式。
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