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《中高层管理人员激励制度设计》
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口述苏华完成穆青
l来源和牛金融
10月29日晚间，汽车快消科技发布公告称，董事会已同意公司联合创始人辞去CEO一职，并已批准公司联合创始人程出任该职位，自2021年10月29日起生效。
苏华将继续担任董事长、执行董事和薪酬委员会成员，负责制定公司的长期战略。程担任首席执行官，负责公司的日常运营和业务发展，向董事长汇报工作。
苏华有很强的适应力。他出生在一个落后的土家族村庄。他在清华读博士时辍学，后加入谷歌，负责搜索推荐算法、系统架构等后端技术的研发。他两次创业。2011年，随着苏华的加入，Aauto更快地从GIF工具升级为视频应用，新的创业过程开始了。
2018年初，苏华曾表示，“Aauto Quicker其实是一家慢公司。它创业七年，到了第六年才广为人知”。一方面，Aauto Quicker充满了情怀，这是“家庭”的体验和商业化之间一种权衡的结果。另一方面，程擅长做产品，而一直以技术实力取胜。两者在公司管理和组织架构上都有局限性。
2019年6月，和程向公司发出内部信反映:“我们对现状、松散的组织、佛系的态度非常不满，‘慢公司’正在成为我们的标签”。此后，苏华和团队决定以战斗的方式解决组织活动问题，并以更积极的态度应对外部环境的变化。
今年2月，Aauto Quicker上市，成为Tik Tok之前的“短视频第一股”，苏华身价199亿美元。"自动驾驶更快的新胜利是为了赚钱！"许多散户一夜之间赚了很多钱。
这是一个阶段性的成果。虽然Aauto Quicker还有很长的路要走，但在这场战役中，苏华已经从解决代码问题的工程师转型为解决业务问题的“工程师”。
CEO是可以影响企业命运的人。许多企业家在成为合格的管理者之前，必须在早期经历痛苦的变化，苏华就是其中之一。与大多数成功的企业家相比，他的经历可能更具传奇色彩。作为一个曾经供职于谷歌的“工人”，他不满足于仅仅做一名优秀的工程师，而是不断思考和探索更大的商业野心，或者更多。
现在39岁，还在路上。
以下是苏华近年来的访谈和演讲汇编，重点介绍他的个人经历、原则体系、对创业者的建议以及角色转变后的决策方法。以下是摘录:
01
我快乐的源泉:
资源的分配是公平的
我出生在湖南湘西的一个土家族小村庄，一个中国毛细血管终结的地方。风景很美，但是封闭落后。那时候村里没有电，天黑了什么也干不了。
没有电，就没有电灯，更不用说电视了。晚上几乎没有什么娱乐，就是在大树下听故事，看星星。
家里唯一的电器就是手电筒，但是电池也很贵，经常舍不得用。晚上出门，拿一根松枝当火把。山里没有路，家里酱油用完了。走土路到镇上要两个小时，再回来两个小时才能买到酱油。
那时候我最渴望的就是天黑后的光明。有光的时候，我可以玩耍，非常开心。这是一种特别奇怪的快乐来源。后来我养成了一个很不好的习惯——睡觉不关灯。我怕黑，不开灯睡不着。直到结婚，我才改掉这个坏习惯。
读书的时候，我和父母去了县城。在这个小城，除了县长，最出名的就是每年考上清华北大的学生。每年7月，县城唯一也是最繁华的电影院门口都会贴出考上大学的学生名单。
高考是一个好的制度，给了每个人靠自己的努力改变命运的机会，促进了整个社会的流动。所以很多地方越穷，越重视教育。就是在这样的大环境下，我考上了清华。
刚上大学的时候，老师跟我们说，我的一个学长特别厉害。他刚找到一份年薪10万的工作。当时觉得找一份年薪十万的工作是一件很棒的事情。
后来听说Google工资高，就去Google面试了。Google给我开出了15万的年薪，比我最好的学长哥多了50%。那一刻，我很满足。一年后给了我一个期权，然后翻倍了，感觉幸福感爆棚。
我在谷歌工作的时候，去了硅谷一年多。最大的影响就是我发现了两个社会，别说深层结构，就连表层结构都不一样。
2007年的时候，北京没有现在这么多车，而硅谷到处都是车。当时觉得自己以前的野心太浅了。我应该可以做更多的事情，更有前途，但我当时不知道自己的志向在哪里。
2008年金融危机后的第二个月，我离开谷歌创业。我希望我的想法得到验证，看看我能为这个社会做出什么贡献或获得什么。工作了一年多，结局很不好。
第二年，我加入了，做了很多有趣的事情，尤其是在做丰巢机器学习系统的时候。我发现我与人工智能、并行计算和数据分析相关的能力可以产生巨大的能量。
加薪，成家，买房。但我一直有点焦虑。为什么我得到了我想要的一切，却还是不满足？在某个时间点，我的想法发生了很大的变化。
后来发现，与其为了私利满足自己的欲望，不如去探索如何做到利他。
利他主义不是简单地帮助某人完成某件事，它也是一个逐渐探索的过程。我在谷歌工作的时候，我的心态是，我可以用个人的力量帮助大家。
我的技术很好。作为一名工程师，许多团队来找我，从编写web服务器和机器学习系统到大规模并行计算。你需要什么我都可以做。
那时候我好像是个消防员，到处帮人灭火，现实却很骨感。因为精力分散，拿到军衔评定的时候无法得到别人的提拔和认可。
验证了我们的技术能量之后，我会继续创业。我们的小团队做了很多类似佣兵的事情，到处帮别人处理技术问题，放大我们的能量，但是后来发现帮不了很多人。
我意识到，要想利他，就不应该靠个人的力量去利他。我应该用机制和价值观的力量去利他。利他主义最大的好处是它可以造福所有的人。
我们不能自己对待别人。我们需要广泛了解更多的人——他们的公共痛点在哪里？没有幸福感的原因是什么？幸福可以满足的最大公约数是什么？要找到所有人幸福的最大公约数。
幸福最底层的逻辑是资源的分配。
社会在分配资源时，容易出现“马太效应”，即脑袋里人少，却得到很多资源；尾巴很长，但是得到的资源很少。
就像圣经上说的:如果你有什么，你应该给它两倍，让它变得多余。不，甚至他所拥有的也会被拿走。老子也说:天道，损有余而补不足；人之道，否则，损不足以服众。
当我们分配资源时，我们应该尽量保持自由。本质上，合同和规则确定了，就要尽量少改动。我们应该努力制定一个公平的规则或契约，让每个人都能理解。有问题就先讨论再修改，而不是各种干预。
02
在6年内扳倒一个工程师
最低原则是利他主义。
作为首席执行官，我大部分时间都在寻找有才华的人。
有一个案例，就是一个工程师。第一次创业的时候，我邀请他加入。从2008年一直到2014年，我第三次创业，成功邀请到他。
我们自己的选择标准，当然首先是他的聪明才智和良好的专业技能。随着公司越做越大，我们越来越注重人的价值观和使命感，是否与我们公司的方向相匹配。
我们希望找到认同我们的使命和价值观的人，一类人中的两个。
当时我的想法是改善家里的经济条件，让家里过得更好，所以我去找这个同学，也很简单，就是希望能挣到钱，给老婆孩子更好的生活。
后来因为观念进化了，觉得解决社会问题可能比赚钱更重要。也是对社会问题的解决让工程师感动，所以他选择了加入我们。
我们人生有很多选择，面对不同的机遇，不同的资源，很多选择。作为一个重要的选择，我的原则体系相当多。通常，当出现冲突时，这些原则就会显示出它们的威力。
第一个也是最低的原则，我认为是利他主义，就是把自己的幸福建立在能够广泛利他的基础上。
第二个原则是第一个原则，现在比较流行。我还是希望自己能透彻的了解一件事情的本质，然后做出艰难的决定，把模糊和冲动决定的可能性降到最低。
第三个原则是长期利益和短期利益的平衡，这也将是一个非常重要的需要注意的地方。
Aauto Quicker小时候是工具，后来是社区，现在逐渐变成了综合生态。当它所承载的业务越来越复杂，如何平衡不同业务的利益时，这个问题会变得越来越重要。
我内心还是一个工程师，希望用系统的思维解决问题。
过去作为程序员，我是在解决代码问题；今天作为CEO，我想思考的是社会问题，这个社会可以进步在哪里，如何用科技的方法、商业的力量、系统的思维更好的解决这些问题。我觉得本质还是工程师。
03
企业家的核心素质:
如果你失败了，换个位置再试一次。
我创业三次，做过33个项目。我认为一个企业家的核心素质和能力:
首先，创业者有屡败屡战的勇气，而这种勇气不是建立在空之上的。我觉得也是一种传承吧。和我的家人一样，我的父母在我很小的时候就离开了公务员队伍，开始创业。
如果你没有勇气，你就不能迈出第一步。当你迈出第一步的时候，你会发现创业是一件非常非常有趣的事情，解决未知的问题和社会问题。
具体到一个企业:
首先，我们应该更充分地研究现有的行业。
比如你要用同行的产品，前人的产品，现有的国内外的产品。你应该多去体验和了解他们。
其次要避开他们，做他们不做的事，做前人不想做的事，但是很难。
第三，如果你失败了，换个位置再试一次。
人的需求永远是迭代的。
在这个需求被满足的基础上，一个新的需求就会演化出来。
以电子商务为例。起初，我们不能在网上买东西。我们要如何安全的买东西？在我们可以安全地买东西之后，我们想买更多的东西。
当我们可以买更多的东西时，我们可以每天购物几个小时。当我们逛不完的时候，就在想能不能省点时间，买精品。
后来，光买精品是不够的。我们能在全世界买到最优质的商品吗？终于，网络名人电商又开始出现了。
你会发现在网上购买商品经历了很多次迭代。每满足一次前面的需求，用户的需求就开始进化，进入下一步。
所以我们在做未知的时候，看的是我们知道已经解决的，然后在这个基础上再往前走一步。
04
从前锋变成球队老板
我有两种方法来做决定
我们的决策其实和我们遇到的问题的特点有很大关系。
早期我还在场上打前锋，遇到的问题相对更具体，就是怎么把球射到脚下？它非常具体，偏向于用户洞察力和商业判断。当时先有一些直观的指导，然后再去大数据进行观察和修正，这样才能得到相对高效高质量的决策。
但是随着公司规模越来越大，我从足球前锋变成了球队教练，再变成了球队老板。今天我带领数万人去打仗。如果我还是前锋，那一定是组织有问题。
我越来越意识到这件事的重要性，而不是沉浸在攻城略地的部分。
决策中，问题过滤的层次越来越多，最后落在我身上的问题复杂度越来越高，反馈周期越来越长。
现在我正在测试两种方法:
首先是要更加理性。比如对于这个问题的所有相关信息，我们要求古今中外都要清楚。
我们不仅要看自己，更要看外部，看他们过去做了什么，现在在做什么，甚至对未来的感知如何。不是从零开始做我们的决定，而是站在历史巨人的肩膀上。
相对来说，研究的投入会大，时间周期长，但是可以避免一些低级错误。
二是利用手中已有的信息，通过自己对问题的感知、对问题中利益相关方情绪的感知或利益判断，直观地做出决策。
最近两个都在练。前者需要的时间相对较长，有时可能来不及，所以我只能在极少数极其重要的问题上使用这种方法。当遇到很多需要相对快速决策的情况时，要用第二种方法。
只要我的直觉是自洽的，对不同的问题有相对自洽的解决方案或者能给出方向性的意见，我觉得就可以了。
但我个人目前可能还是倾向于前者，即充分收集一个决策所需的输入。
希望10年后能更好的表达自己。我觉得我还不是一个好的表达者，而是一个观察者和思考者。
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