2019年，中国餐饮业规模超过4.67万亿元，2010-2019年CAGR为11.4%。餐饮业是刚需，受宏观经济限制。根据Jost Sullivan的计算，2019-2022年餐饮行业的CAGR预计为9.6%。中式餐饮业有很多品类，可以分为中式正餐和中式快餐。主餐中的麻辣口味受众最广，所以火锅/川菜市场分别占14%/13%，其次是粤菜/江苏菜/湘菜等。
中国餐饮业的连锁率远低于发达国家，近年来连锁率逐渐上升。中国餐饮业的连锁率不到10%，相比美国日本50%左右的连锁率，还是有很大的发展空。近年来，我国餐饮企业的连锁率不断提高，主要是因为连锁品牌拥有更强的资本平台、更高的品牌知名度、更好的食品安全管控能力，能够提供优质的食品和服务。
餐饮业集中度低，中国餐饮业集中度大增空。从需求端来看，消费者口味多样化，不同时期会选择不同的细分市场，粘性低；从供给端来说，餐饮业门槛低，中国菜系多，地域差异大。美国50强餐饮企业的市场份额高达27.72%，而国内50强餐饮企业的市场份额仅为4.91%。近年来，餐饮业的集中度明显提高。以市场份额最高的海底捞为例。2015-2019年，公司市场份额从0.2%增长到0.7%。
餐饮业发展方向:纵向提高连锁率，横向开启零售/外卖/多品牌战略。
纵向:提高链率，深化供应链。横向:零售餐饮，外卖，多品牌战略。连锁率的提升:从供应端看，连锁餐厅在品牌/管理体系/供应链/食品安全/资金方面的优势越来越明显；从需求端看，消费者追求品质，更倾向于去品牌餐厅。零售:核心是商品数字化，产品标准化，突破服务号上限和消费场景限制。超过74%的国内连锁品牌自建了中央厨房，超过50%的餐饮品牌正在开发标准化的半成品，可以直接加热。外卖业务:扩大时间段和覆盖半径。从时间段来看，外卖业务的消费时段已经从午餐/晚餐扩展到早餐/下午茶/宵夜。从渗透半径来看，店内食品主要覆盖1-2km，外卖食品可以覆盖3km以上，扩大了消费者数量。
前厅服务化，后厨产业化。服务型前台:改善客户体验。在产品方面，水饺领导品牌喜家德将产品细化为具体参数:长/高/厚分别为9/3.5/2.8cm；海捞推出了可以定制锅底产品的自动化设备。顾客可以根据个人喜好自行调配口味浓度/辣度/部分食材用量，让千人千面品尝。服务方面，西贝将点餐建议数字化，最合适的点餐比例是1.5-1.7。服务员会提醒顾客点的菜是否太多。此外，西贝还提供无理由退货；二是推出全透明厨房，让消费者吃得放心；海捞推出智慧餐厅，通过投影、数字传感器等技术，为顾客提供全感官沉浸式用餐体验。厨房后工业化:提高效率，降低成本。利用中央厨房做半成品，减少店铺的厨房面积和人员；用机械臂上菜，提高效率，减少厨房人员。
提高时效、楼层效率和人力效率。在时效性上，提高单位时间的利用率，填补时间段空的空白。提高翻台率:海底捞利用学生优惠，提高下午和晚上的翻台次数。提高有效经营效率:比如2018年，海底捞86%的门店营业时间超过20小时；
通过“火锅+茶歇”延长营业时间；奈雪的茶，用“茶+软欧包”延伸到早餐。效率方面，门店面积逐渐变小，精简SKU；；分析客户比例，调整2/4/多表比例等。人的作用:计件制/时薪制/优化排班/引入小时工等。“3个人干5个人的活，拿4个人的工资”等就业激励，已经成为业内通行的原则。
精选优质赛道:火锅、休闲快餐赛道较好。
餐饮行业的优质赛道需要有利于连锁扩张的特色。中国餐饮业品类丰富，集中度低，很多跑马场不利于连锁扩张。高质量的赛马场一般有以下两个特点:空观众多；中国幅员辽阔；消费者的口味差异很大；酸/辣/甜口味受众广泛；而且整体市场空受众群体庞大。餐饮企业标准化程度高，一般需要通过开店来增加规模。标准化程度对公司快速开店、保持食品和服务质量、发挥供应链和规模优势至关重要。从CR3在美国餐饮业的市场份额来看，茶>披萨>快餐>正餐。
下面1C9U一查，有个网站精选了一些最近比较热的餐饮创业项目集合。希望你能找到一些提升自己餐饮业务的灵感，尤其是帮助你做一些餐饮赛道的细分研究。
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新的食品和饮料零售渠道:
轻顿声道:
餐厅跑道:
美味挖掘赛道:
主题餐饮曲目:
快餐频道:
小吃道:
餐厅核心竞争力:餐厅领导的管理体系/供应链/食品安全控制能力强。
链接利益，锁定管理。
作为劳动密集型的餐饮行业，一般来说，行业内员工流失率高达30%，而海底捞的员工流失率只有10%，明显低于同行。公司独特的管理模式成就了其软实力:自上而下，海底捞率先建立导师制，实行扁平化管理，以客户满意度为优先考核标准，从制度层面帮助实现管理目标；自下而上，从员工的角度来说，海底捞员工有领先行业的薪酬机制、公平明确的晋升制度和公司的充分授权，主观上更愿意工作。通过独特的管理模式，鼓励员工提供极致服务，海底捞率先在行业内建立口碑和先发优势；借助品牌效应，公司的周转率和单店收入保持较高水平，因此对物业租金有较强的议价能力。在此基础上，上海迪劳保持员工福利高于行业水平，不断激活员工积极性，实现优质服务与规模扩张同步。
扁平化管理体系:总部/教练/集团/餐厅。总部:制定门店考核标准，控制核心管理环节。蔻驰:将根据店铺需求提供指导和支持，包括拓展业务洽谈/菜单制定/装修设计等。，保证店铺质量的一致性，也会对店铺进行考核。为了更加市场化，店长可以自己选择教练团队，教练的薪酬与整体利润增长率挂钩。集团控股:公司要求一些面积相近的门店组成集团控股组织，一般包括5至18家门店，由主管店长担任组长。在集团内组织门店共享信息和资源，有能力共同解决当地问题。截至2018年发布日，公司已建立41个集团组织，覆盖门店超过350家。
我们不考核门店收入/利润，只考核顾客满意度/员工积极性/食品安全等指标。认为公司的薪酬体系足以激励员工为店铺的收入/利润努力工作，考核指标更应该关注顾客体验/员工积极性等问题，所以制定了相应的指标。总部会制定评价标准，教练组负责实施和考核。此外，每季度还会安排至少15位第三方神秘嘉宾对店铺进行考核。公司门店的考核结果分为A、B、c三个等级，A店可以获得开新店的机会。如果连续被评为C店，店长可能会被降职。该公司非常重视食品安全问题。一旦出现食品安全事故，该店将自动评定为c店。
呷哺呷哺:设置四级管理架构和店长负责制。
建立总部管理-区域管理-店长负责制的管理体系。总部管理:总部负责行政事务/财务规划/新餐厅开业策略/集中采购/中央物流/销售和市场营销等。区域管理:建立了四级管理架构，在北京/上海/天津/洛阳设立了区域管理中心，管理全国各地的餐厅。此外，还设置了运营区域、子区域和运营社区。经理负责制:对经理只考核营业收入一项指标，经理工资采用底薪+奖金制，对小区域经理考核成本控制。使用更大比例的小时工和临时工，以满足高峰就业需求。
