企业面临的全球竞争使企业处于世界无限竞争的环境。
全球竞争为少数具备差异化能力的企业提供了大量的利润创造机会，其他企业正在创造一种在竞争中被边缘化的环境。
在这种全球竞争下，企业必须通过差异化技术向市场提供有竞争力的产品，以实现持续增长和生存。
优良企业没落的原因有很多，其中对技术和顾客变化应对不足是最大的原因。
时代在变、客户在变、商品在变、技术在变、竞争对手也在变，如果用以前的商业战略去应对，只能失去市场和客户。特别是最近随着各种尖端技术的出现，商品和技术相互融合，数码时代的顾客需求正在迅速变化。
因此，
如果在技术创新和新产品开发过程中不能正确应对这种不确定性，地位就会下滑。总之，当今时代，企业的命运取决于如何应对技术创新，这不亚于技术创新本身的实性。
如果企业能够接受和领导技术变革，就不会在技术创新中落后。然而，预测技术变化越来越困难，今天很难做出准确的预测。特别是随着多种技术的融合成为热门话题，接受和利用异种技术的能力越来越重要。另外，企业周围的环境正在迅速变化，
如何使现有技术的既得利益适应新环境也是重要的话题。
进化论中所说的“活的物种不是最强的物种,也不是最聪明的物种,而是最能适应变化的物种”不再只适用于生物学，在企业生态界也开始适用。金融危机后急剧变化的世界经济环境要求从现有的技术创新体系向更高质量发展的体系进化。
换言之，在世界市场竞争日趋加剧、未来市场环境及技术创新方向更加不确定的情况下，
现有的先进技术追赶型技术创新体系很难再保持竞争优势，后起发展中国家加快追赶步伐，原有霸主在世界市场上的地位很难维持下去。
一、三星集团的开始
三星于1938年创立，主要从事流通、贸易业，1950年代初中期进军制造业，具备近代企业的面貌。
这一时期三星的经营理念至今仍对三星的经营产生着重要的影响。
作为创业者，李秉喆董事长历经诸多挑战和考验，
确立了“事业报国”，“人才第一”，“合理追求”的经营理念。从20世纪50年代中期到20世纪60年代后期，三星为适应政府增加出口及替代进口的政策，从50年代初期开始涉足第一制糖、第一毛织等制造业。
20世纪60年代，
三星将事业领域扩展至生命保险业、流通业、造纸业等，三星认识到有必要建立系统运营复杂化事业的经营管理系统，为此引进了日本最新经营企业和系统，根据韩国情况进行修改并加以利用。
20世纪60年代后期到20世纪80年代后期，
以三星电子为首，在20世纪70年代初期集中成立了与电子相关的公司。20世纪80年代，韩国正式进军半导体、航空、电脑、通信等尖端产业。在这一时期，随着电子部门的垂直系列化完成，半导体部门在贸易中转为顺差，为今后成为世界一流企业奠定了基础。
三星从上世纪80年代开始成长为全球性企业，1987年创始人李秉喆董事长去世，他的第三子李健熙董事长就任三星CEO，
将三星从国内第一企业发展为国际一流企业，这段记入三星历史的时期可以分为四个阶段。
第一个时期是李健熙董事长的就任初期，从1988年开始的5年时间。在这个时期，
三星将超一流企业设定为战略目标，重整创业理念，宣布“二次创业”战略。在集团业务结构方面，为了事业结构的升级，实现了系列分离，电子相关业务的整合，金融服务业务的强化等。并加快走出国门和国际化人才的培养，重点加强信息化能力建设。
第二个时期是从宣布新经营革新的1993年到发生外汇危机的1997年。李健熙董事长通过“新经营宣言”指出，
集团的经营方式应从现有的以“量”为中心转变为以“质”为中心，并带头指挥了“新经营革新”。
随着以质量为主的经营大变革，三星实现了在规划、战略、人才经营、经营管理、价值和文化上脱胎换骨的转型。另外，随着三星品牌知名度的提高，三星也变身为生产世界一流产品的企业。
第三个时期是1998年之后的五年。
三星通过新经营革新提前应对即将到来的新危机，以外汇危机为契机进行大规模结构调整，并根据新的竞争模式宣布数字化经营，并实行了强有力的成果主义补偿制度，对经营系统进行了大刀阔斧的革新。
第四个时期是2003年至今，
新经营革新得到顺利实施并取得巨大成果后，李健熙董事长提出了新的蓝图，并主导了新的转型。三星为了跃升为超一流企业，集中投资于在市场营销、设计、品牌、R&D、软件开发，强化了软件竞争力。
二、三星之路
成功的企业都有自己独特的经营方式或经营体系。当一个企业利用其独特的经营方式，长期取得较高成就时，研究者出于敬意将该企业的经营方式及系统称为“WAY”。
经营学家们通常将经营方式分为美国式、日本式、德国式。传统上是根据能力和成果进行评价和奖赏，但随时进行事业结构调整的是美国式，在年功序列制下追求和谐和终身职场的是日本式，与成熟的工会合作为基础，允许其成员参与经营的是德国式。
在
不同国家不同的经营方式中，很难说哪一个是优越的。因为他们反映了各自悠久的企业历史和现实特点。一直以来，韩国企业主要引进美国式和日本式的经营模式。
美国和日本都是产业革命的后起之秀，
在短时间内成功实现产业化的典范，因此更适合韩国企业，也有可能是因为韩国的地缘政治、历史背景而不得不如此。
在重视现场改善和质量管理的20世纪70到80年代，韩国企业主要模仿日本式经营，在BPR和结构调整成为热门话题的1990年代，
韩国企业转向了美国式经营。
特别是外汇危机以后，以“国际标准”的名义，
大幅接受了重视股东利益的美国式支配结构和经营方式。但是，随着世界变得多样化和复杂，企业也发生了变化。
现在，
想要跻身国际一流行列的所有企业，都在努力建立自己独特的优势和经营方式。因为在21世纪，全球竞争日趋激烈，胜者独占的倾向正在迅速向知识基础经济过渡，单靠模仿是无法确保差异化和可持续的竞争优势的。
1994年，李健熙董事长在德国一家日刊的采访中曾这样表示过，“过去相信存在符合规格的模范经营方法，但如今的一流企业会摒弃这种老套的思维方式，根据实际情况采取自己独特的经营模式。
所有企业都将拥有各自固有的经营风格，所谓未来的经营意味着对传统经营学的反叛。三星自1993年新经营革新以来一直致力于实现目标，今后为了确保在全球市场上具有可持续的竞争优势，必须实现的目标就是以竞争者难以模仿的方式创造顾客价值和企业竞争力，建立三星特有的核心力量和经营方式及系统，即三星之路的构建。
三、三星的二次创业
1988年3月，李健熙董事长就任3个月后，在三星集团创立50周年纪念典礼上正式宣布三星将进行二次创业，并
提出了“21世纪世界超一流企业”的新三星的蓝图。
李健熙董事长表示新的目标是不满足于国内第一的企业，而是
成为具有国际竞争力，受到人类尊敬的世界超一流企业。这是李健熙董事长从副董事长时期就开始构想的，具有如果不成为世界一流企业就只能被淘汰的危机意识。
当时，“21世纪”或“世界超一流”的概念对大多数人来说都很陌生，但李健熙董事长努力将职员们的视角扩展到未来和世界。他
提出的新蓝图是国内“井底之蛙”三星走向世界市场和世界超一流的巨大革新的出发点。
李健熙董事长说“三星要想成为超一流企业，
不仅要拥有与过去不同的价值观和思考方式，果断地改变现有的经营方式，还要重新审视经营思想和哲学。
“事业报国”，“人才第一”，“合理追求”是三星在宣布第二次创业之前一直坚持的三种经营理念，
对三星成长为国内第一企业起到了很大的作用。
但是
在成长为世界一流企业的过程中，很有可能起到很多负面作用。“事业报国”的理念是具有民族主义倾向的概念，因此不适合为全人类着想的世界级企业,“人才第一”的理念存在只有聪明的人才能成功、才能收到好的待遇的错误认识。
而且，
“合理追求”的理念带有由于过于谨慎而失去机会的危险。因此，李健熙董事长以第二次创业的精神代替了以往的经营理念，提出了“自律经营、人间尊重、技术重视”。
另外，
以第二创业为契机，三星还根据经营多样化、专业化的趋势，试图改变企业文化。三星以往具有整齐划一、具有他律性的组织文化，其试图将企业文化革新为强调自律性和有年轻活力。
为此，大幅革新了经营最高层，
将集中在集团会长和秘书室的权限交给了各子公司的CEO，并以“好的商品出自职员之手”的信念，保障了职员的人格和自律性，极大的改善了职员待遇。
在实践第二创业的过程中，三星虽然为引进新的经营方式做出了多方面的努力，但是从20世纪80年代中期开始表现出硬化现象，没想到三星的组织和系统会拜托以前的惯性。
李健熙董事长虽然无数次强调
“在世纪末的变化中,如果不是一流就无法生存”，但被利己主义、权威主义、他律性和划一主义等支配的三星文化却丝毫没有改变的迹象。
结语
新经营以前的三星是依靠缜密的分析、细致的管理、完善的内部控制系统来慎重地推进事业，因此经营速度并不比竞争对手快。但新经营革新以后，强调速度和抢占机会是可持续竞争优势的重要源泉。
20世纪90年代以后，随着数码革命的正式开始，在开启新世纪的2000年通过新年贺词
宣布“数字经营”作为引领21世纪三星发展的战略和经营方针，强调先抓机会，迅速应对变化。
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