作为一个普通人，一个企业和一个领导者，松下幸之助，他一生中最重要也是唯一的主题就是发展。年少的时候，他没有受过高等教育，既不富有，也没有吸引力，更缺乏交际能力。不过，他正是从这一地位开始，发展，再发展。当时他还是个20出头的年轻人。他经常精神不佳，身体不好。但在30岁时，他创造了许多全球大公司仍然采用的企业经营方式，至今仍为50年。年仅40岁，他成为一位有远见的领导人，松下电器公司的创始人。最后，松下电器公司的收入超过了伯利恒钢铁公司、高露洁公司、吉列公司、固特立公司、家乐氏公司、好利公司、斯科特纸业公司以及惠尔浦公司的总销售额。又过了二战，他创造了一个公司，它能够迅速适应发展变化，不断进行技术创新和全球整合。七八十年代，他又对其他行业产生了热情，比如作家、慈善家、教育家、社会哲学家和政治家。因为他一直在学习，并随着时间的改变自我，他的晚年才达到事业的顶峰，也是在1989年他94岁去世的前几年，公司才开始走下坡路。这一惊人的发展历程正说明，与他的成就最紧密相关的是他的人品，而不是智商、魅力、特权、运气，或我们通常将其与巨大成功联系在一起的十几种其他因素。从某种意义上说，松下幸之助的成就超过了其名望的企业家——他创立的公司在一生中的收入超过了亨利？福特，山姆？沃顿和雷？Crock公司不过，由于他们没有像本田和福特一样打产品，因为他不是一位属于美国世纪的美国人，更因为他从不想办法吸引外国媒体的注意，所以在日本之外，他也算不上什么名人。他非凡的成就创造了数亿财富，但是他并没有用这些财富在法国建造别墅，而是用来建立诺贝尔奖式的制度，建立了一所行政学院，以改革日本的政治制度，并实施许多其他与平民有关的计划。晚年，他写了几十本哲学书，与一个研究小组一起研究人性，并呼吁政府为平民百姓多做些好事。有的人秋累个人财富比自己多，也有人创办了自己的企业，或对国家的贡献与他一样大。但从各方面来看，要想在20世纪的企业家和高管中找到一个比他更有成就的人是很难的。谁也不能以他为榜样，起到激励作用的模范作用。以下是他的故事。在八个孩子中，松下幸之助出生于一个中产阶级家庭。因为父亲从事投机买卖亏了钱，家境贫寒，家境贫寒。9岁的幸之助被送到一家自行车店做学徒。最终他在大坂电灯公司打工。它是一家公共电力公司，在这个公司里，他被提升为检查员，这是一个值得尊敬的职位。但后来，由于老板不愿意接受他提出的制造新灯泡插座的提议，他辞职了。在他的一生中，他甘愿冒险的精神引导着他：他决定自己制造这种产品。1917年，松下幸之助在四名助手的帮助下，包括妻子梅乃，用100日元积蓄开始创业创业。这五个人中没有一个受过中学教育，更重要的是，他们中没有一个人懂得如何制造电灯插座。松下“工厂”就是在他租来的两间房子的家里。工作和生活所需的总面积相当于130平方英尺。它们既没有收入，又资金有限，所以他们急切地想制造这种新型插座。插口绝缘技术成为他们的一大难题。他们每周工作七天，以弥补技术知识上的不足。最终，一位曾经和他们在大坂电灯公司工作过的同事给予了帮助。他的同事知道如何将产品绝缘，并向他们解释怎么做。一九一七年十月中旬，即工作四个月后，他们成功地生产了几个新产品的样品。但批发商对这类产品的态度，即使不是完全不屑一顾，也是非常冷淡的。这种担忧和今天的企业家们所普遍听到的担忧是一样的：“等着你取得了好成绩，你的生意可能几个月后就破产了，因为这种风险，我不能和你打交道。”他说：“只有一种产品也是一个问题，如果我从每一个厂家只购买一种产品，那么我必须和成千上万的供应商打交道，这是不可能的。您的产品种类多了再来吧。”为获得急需的资金，松下幸之助和妻子梅乃典当衣服和一些其它私人物品。他们仍然在一家生意萧条的情况下努力工作。松下幸之助设法改善插头的设计，并设法设计其他新产品。一位批发商非常喜欢这些冒险的年轻人，他得知他的一家供应商遇到了麻烦。川北电器公司过去使用陶瓷绝缘板作为风扇底座，现在打算采用一种类似石棉材料的不易破碎的底座。该电器公司急需这种新的底座，但没有来源。该批发商建议松下把电插头项目集中起来，生产出1000个绝缘板。松下毫不犹豫地同意了。这个批发商告诉他，如果发货快的话，他很有可能再收到4000到5000一份订单。这份工作属于劳力密集的工作，一段时间后，人就会觉得无聊。因为幸之助和他的妻子 Mai一天工作18小时，一周工作七天，所以他们在12月底前就把货物交完了。公司收入为160日元，材料和模具费用占了一半，所以公司的盈利状况很好。1月初，松下幸之助被告知，川北的管理人员喜欢这种产品，他们喜欢产品的质量，并喜欢这种交货速度。因此，松下获得了第二批订单，这次生产了200000个绝缘板。非同寻常的战略对品质的重视和客户的满意度，让这个不顾一切的企业立于不败之地。从那以后，松下幸之助发展出一些使他有别于其竞争对手的企业战略：关注生产率和低成本(松下幸之助知道，理想的新产品质量必须比其他产品好30%.成本要比标准成本低30%).创新的营销方法(为了促销，免费提供产品)，以及售后服务(通过降低客户的风险来提高销售量)。截至1922年，该公司几乎每月推出一到二个新产品，但没有一种产品取得了令人瞩目的成功，于是松下幸之助开始寻找更大的机会。1922年初，他被发现了。对自行车车灯的需求是巨大的，而且还在增长，但市场上的所有产品都存在严重的缺陷。一种点蜡烛的车灯，经常会被风吹灭；乙炔车灯的价格太高，还需要不停地加燃料；电池的车灯，只能用两三个小时。松下幸之助深信，如果他的公司能做些重大改进，电池作为动力的车灯前景很好。他想让车灯的结构简单一些，这样灯就不容易损坏，而且还经济，这意味着看，电池必须能用超过十小时。三、四个月后，他意识到只有改变电源，才能设计出一个全新的结构。在测试了100多个样品后，他设计了一款外形像子弹头的自行车灯，看起来特别可爱。 一种新型的微型灯泡出现在市场上，使得自行车车灯的前景一片光明。松下幸之助后来写道：“由于这种新灯泡和电池结构的改进，我发现这种车灯能持续亮30到50小时。”拿着样品，松下幸之助亲自来到一家曾经出售电子产品的商店：“我告诉他们这种新车灯的好处，希望能听到惊喜和赞叹，然后马上提出购买。”但是，结果不尽如人意，商店老板对这款新车没什么兴趣。他表示，该公司一直声名狼藉，并担心消费者在需要更换电池时可能难以购买到专为自行车而使用的电池。虽然很意外，但松下幸之助并没有失望，他再次拜访了其他电器销售商。令他沮丧的是，每个地方的答案都是一样的。松下又尝试了其它的销售系统——自行车销售商。逻辑很简单，自行车店应该更善于欣赏这一新产品的价值。但即使是自行车店，也不愿意出售那些声名狼藉的产品。尽管没有定单，生产还是照常进行，因为松下对新产品充满信心。松下公司不仅没有削减投资，甚至决定在一项新的营销策略上投入更多的资金。在大坂，他雇了三个推销员去拜访每一家自行车店。每个商店的售货员都会留下一些样品，并点上一盏灯以供演示，并且不向商店索取任何费用。它们对零售商说，只有在商品销售后，商店认为顾客满意时，公司才会收钱。有兴趣的零售商同意这一点。它们从来没有遇到过这样的事情，也不会让它们冒险。艰难生存松下自行车灯已经取得了很大的成功，很多人甚至买回来作为日常使用，代替了传统的煤气灯。松下公司开始生产被称为“National (松下电器的名字)”的台式灯，这一品牌在世界上的某些地方像 GE (简称通用电气)或 Coke (可口可乐)那样家喻户晓。随后，公司受到经济大萧条的打击。但是松下并没有裁员，因为他把公司看成是一个家族，他只是减少生产，把工厂工人变成销售员，然后看着他的公司迅速壮大。消费者对当时的经济状况感到惊恐，他们大幅削减非必需品的花费。而当电子产品销售商看到销量下降时，他们的反应就是减少，甚至不再购买新产品。因此，松下电器的业务受到了越来越严重的影响。截至1929年12月1日，公司销售额下降了一半以上。库房因为产品积压开始出现上涨，财务灾难可能突然成为现实。松下电器管理部门中的很多人认为，唯一可以采取的措施就是解雇大量员工，或许只需要裁员一半。企业高层认为，只有大量裁员才能挽救公司，但这也可能使公司破产，维持了12年的发展势头将停止，良好的劳资关系会受到破坏，公司进一步发展的计划也要搁置。而且，随着日本经济的持续恶化，被解雇的雇员在别处找工作的可能性几乎微乎其微，这使得大量的员工陷入贫困。管理人员惊恐而沮丧地问松下幸之助该怎么办。松下幸之助下的命令就像是不同寻常的萧条：“产量减少一半，就从现在开始，但是不解雇任何员工。为了削减产量，我们不是解雇工人，而是让他们(在工厂里)干半天。我保证他们的薪水和现在一样，但把所有假期都取消。我公司要求所有的员工都尽他们所能去推销积压商品。尽管在日本的劳动关系中，儒家和封建传统都强调了一定程度的父权关怀，但这种具体思想却非常新颖。在1929年，为了应对公司不景气，从生产人员转做销售人员的做法从未出现。在公司向满屋子的员工宣布这项政策时，人们欢呼起来，并对此表示欢迎。因为一个人每周要花很多个小时来推销存货，而产量又只有过去的一半，库存积压的商品很快就消失了，员工们很快就能恢复正常的工作。正当数千家日本企业裁员、发展停滞时.松下公司保留了所有员工.创立了无线电产品的新业务，继续发展车灯和电池业务.更加注重完善雇用员工的标准，以提高员工素质。正在这时，松下幸之助在一位客户的请求下，拜访了天理教派的中心庙宇。虽然接受这一邀请函的目的并非要成为教徒，但他给他留下了很深的印象，那就是那些没有明显经济利益驱使的信仰者。这次访问播下了影响松下幸之助未来人生道路的新企业理念的种子。在庙宇里，松下幸之助亲眼看到，在这个庞大的机构里，人们以一种在小生意之外很少见的奉献精神在工作。“我所看到的一切，从那些堆积如山的捐赠木料中，可以看出，我所看到的一切，从这些信徒对寺庙建设的积极奉献中，有一些东西值得我们学习。”假如企业能以某种方式变得像宗教一样有意义的话，那么企业的雇员就会对工作更满意，并且劳动生产率也会提高。过了两个月，松下幸之助决定召开一次不寻常的会议，和很多员工分享他的新点子。一九三二年五月五日，168名职员及高级经理聚集在大坂电机城俱乐部会议厅。在开场白中，松下幸之助回顾了他们的集体成就：在仅仅15年的时间里，公司从创立之初到现在的1100名员工，年销售额达300万日元，拥有280种注册专利，并在10个地区设立了工厂。在谈到最近访问天理教派神庙的过程时，他被启发重新审视自己对这家公司的看法。接着，他提出了一份现在已被广泛传播的宣言：“制造业者的使命应该是战胜贫困，使整个社会摆脱不幸，并为之创造财富。”水是一种重要的产品，生产和销售成本都很低，所以几乎人人都能用得起。"这是企业家和制造商应该追求的目标：使所有产品都像自来水一样，既省钱又省钱。当这个目标被实现的时候，贫困就从地球上消失了。”如果15年来，他自己对别人缺乏关心，那么这些话也就没有多少可信度了。不过，他的这段话符合公司的业务方式。这句话只表明他在阐述自己对公司的看法时，站得更高，视野更开阔。这个新的任务把公司的目标和人的基本价值观联系起来。松下幸之助要求每天早晨大家聚在一起，每个员工大声朗读他的企业准则，有人认为这是繁文缛节不愿意做，也有人认为这太做作了，太做作了。但松下幸之助拒绝作任何妥协。直到1932年松下幸之助发表演说，他的公司就已经拥有了一支专注、精力充沛的劳动大军，部分原因是这种家长式的人事制度(1920年雇员组织曾举办过数百场文化、娱乐和体育活动)，部分原因是公司非一般的交流活动(1927年开始出版公司杂志)，部分原因是创始人的信誉和以身作则的作用。但是，在1933年后的几年中，这群充满精神动力、团结一致的员工成为公司赢得竞争优势的主要力量来源，尽管公司规模越来越大，但却普遍存在一种长期不能支助企业的现象。这家公司的很多人慢慢开始相信，他们和一个高尚、公正的事业有关联。从重新开始第二次世界大战后，松下电器公司再一次陷入困境，因为它在二战期间为军队建造了军舰和飞机。盟军占领者由于松下公司在战争中的表现，对其实施了许多极为严厉的限制，因此松下幸之助本人几乎被逐出公司。但是，他的家长式政策显示出优势：他所培养的某种忠诚使得他的公司工会组织了一次有15000名员工签名的请愿活动，并请求松下幸之助继续担任总裁。第二次世界大战之后，松下幸之助培养了适应力极强的企业文化，关注客户、交货速度、产品质量、合作精神，以及对员工放权。战争结束后，松下幸之助和他的经理们开始了重建公司的计划。它们在公司成立之初就采用了效果良好的经营方法和理念，但在二战期间和战后那个时期就被抛弃了。它们开始寻求更先进的技术。该公司采取了一项巨大的行动，他们雄心勃勃地想要扩大公司业务，不仅在日本，而且还在世界各地。该公司于1933年开始实施部门管理，旨在使产品系列能够快速响应各自市场的需求，以促进公司的发展。在战争中，这些市场变得越来越无关紧要，于是放弃了这个系统，而把重点放在集中管理、整个工厂的发展和规模经济上。在1950年松下幸之助重新掌权后，他恢复了部门管理。该公司建立了三个产品小组，由幸之助亲自领导，一个由他的女婿松下正治领导，另一支由高桥荒太郎领导。首先生产无线电产品，通讯设备，灯泡，真空管。另一组生产干电池，并与电暖器的某些设备。三是卖库存电池和变压器。投入运营后，三个新集团中的两个已经实现了收支平衡，第三个集团不会出现由高桥荒太郎领导的局面。当他检查了当高桥的劳动生产率、产品质量、生产工艺、工人的技术水平后，发现这些方面还有待改进。但是对这个几十年来与松下幸之助共事的人来说，这些因素似乎都不是核心问题。最后，高桥承认，由于该部门效益不佳，导致其在战前就放弃了使松下公司成功的重要政策和战略。高桥把工人们召集到一起，告诉他们，他从多个角度研究自己为什么不能创造利润，然后发表了松下幸之助式的演讲：“根本原因在于我们没有继续按照松下幸之助的基本政策进行运作。只要我们遵循这几条原则，再根据这些原则，对我们的工作进行一点检视，我们就会成功。假如产品质量不好，销售不好，我们就得停产，提高产品质量。假如我们生产的是劣质产品，我们将不会对社会做出贡献，这是违背我们的原则的。在早晨，高桥又重温了松下幸之助的信条，让管理者们根据这些理念重新审视工作。因此，改变了几十种工作方法。战乱时丢弃的废铁被收集起来出售。在每天早上把工厂检查一遍，把它打扫干净后再开始工作。从客户角度出发，对产品质量进行研究，然后再做改进。在较短的时间内，公司重回了原有的生产轨道。三个部门在产品质量和生产效率方面都有所提高，重视客户的做法得以恢复，工人的士气也有所提高。一九五一年年初，松下电器公司又一次为扩大经营做准备。直到松下死于1989年，公司的发展速度已经令人震惊。永恒的榜样在我们展望21世纪的时候，面对大量的经济和工业挑战，我们能够从松下幸之助的故事中学到哪些潜在的重要经验？松下幸之助的一生似乎在说，不要去理会20世纪中期集中管理、多层次、官僚主义、只关注企业本身、成本高、反应慢的典型公司吧。在今后几十年的激烈经济竞争中，公司看上去要像20年代、30年代和50年代的松下电器公司那样才有可能获得成功。顾客将是上帝；劳动生产率将不断改进；员工们感到自己被赋于权利，对公司的目标负有义务；高度重视交货速度；产品标准也特别高。不要再去理会20世纪中期的那些典型的高级经理，因为这类经理必须非常谨慎，这样才能使他们的影响力大打折扣，有时才能取悦老板。高层管理者要想在竞争激烈、瞬息万变的环境中获得成功，必须有更强的冒险精神，更像一个领导者，更像一个制度制定者。他们需要像松下幸之助那样关注客户和生产成本，乐于接受乐观合理的目标，广泛传播这些观点，并帮助其他公司在最高标准下行事。首先，不要再把20世纪中期那一类学习、职业选择和发展的样板了。假如这一趋势持续下去，未来几十年的成功人士的故事将不再是那些在5岁至25岁之间受教育，然后是在退休前40年将所学知识应用于实际工作的人。成功人士将会像松下幸之助一样，愿意并且专注于发展的人。
