山西右玉县地处毛乌素沙漠的天然风口地带，曾经是一片风沙成患、山川贫瘠的不毛之地。新中国成立之初，第一任县委书记带领全县人民开始治沙造林。70年来，一张蓝图、一个目标，县委一任接着一任、一届接着一届率领全县干部群众坚持不懈干，使绿化率由当年的0.3%上升到现在的54%，把“不毛之地”变成了“塞上绿洲”。抓任何工作，都要有这种久久为功、利在长远的耐心和耐力。树种从过去的区区几种变成30多种，药用植物达到45种，野生动物50多种。右玉县的青山绿水战略的实现对于企业“有价值可持续成长”战略的选择具有重要的借鉴意义。
01 战略定义及分类
一、
什么是战略？
管理学中，没有一种理论是一脉相承的，没有一个管理体系是可以解决所有问题的，也就是说管理理论是不连续的。每一种理论的形成都有其特殊的时代背景和应用领域，每一种理论的产生就注定其应用范围受到限制，即使某些理论可以基于时代进行优化延伸，但其生命力总是有限的。关于企业战略的定义，大家也不用特别的纠结，因为没有哪个是管理界一致认同的，只能是在实践中哪个更适配、更容易操作而已。
总体来说，战略是一种思维，是一种知时局、揽全局、见终局、应变局的思考、布局和落地，战略是争取做到牢记已知的已知,努力掌握已知的未知,探索解决未知的未知，使企业在已知的已知中创新畅游，在已知的未知中突破前行，在未知的未知中潜行探索。
战略就是一张好的蓝图，且是科学的、切合实际的，然后如接力赛一样，一棒一棒接着干下去。
在战略规划和实施两方面都非常出色的企业并不遵循所属企业中流行的业务实践方式，这种业务实践方式往往是坚持长期主义，不以短期利益而为未来挖坑。大多数企业都是属于无连贯性的企业，他们在震荡中耗费着精力，他们没有以独特的价值获取和价值传递之道为契机，以最独特的能力为依托，进而建立属于自己的企业形象。
二、
战略
分类
战略的分类方法很多，笔者认为整体可分为传统战略型和构建战略型两大类。
1、
传统战略型
传统战略型可基于发展、竞争和产业发展及竞争形态分为三小类。
1）
基于发展分类
A
、发展型战略：这种类型的战略大咖大家比较熟知，众多分析的理论框架也较常用，主要理论有：一体化战略，包括纵向一体化和横向一体化；多元化战略，同心多元化和离心多元化；密集成长战略/加强型成长战略，包括市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略等。
B
、稳定性战略：这种战略以防御型和维持型战略为主，指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略和谨慎前进战略。
C
、收缩型战略
：也称为撤退型战略，指企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略和清算战略，其中清算战略是所有战略选择中最痛苦的决策。
2
）
基本竞争分类
“竞争战略之父”迈克尔·波特是该战略分类领域的殿堂级大师，他的竞争战略理论主要有五个方面：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系和产业集群，其中三大战略为成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
3
）
基于产业发展及竞争形态的分类
企业与所处的产业共生发展，在某一产业和国民产业总体的产生、成长和进化过程中，某一产业中的企业数量、产品或者服务产量等数量上不断变化，同时，其产业结构的调整、变化、更替和产业主导位置等质量上也动态发生变化。在产业生命周期内或者产业不断二次曲线发展的进化进程中，其内部企业的竞争态势呈现从散点竞争到红海竞争再到蓝海竞争的趋势。
4
）
基于战略分析先后逻辑的分类
A
、
外向型战略：机会导向，发现机会—>定义价值—>整合资源
发现机会：发现消费者消费痛点、市场及商业机会，进行机会研判、审视和创造。
定义价值：定义顾客价值和市场价值，构建价值生成机制和实现逻辑。
整合资源：开发、整合、利用资源，实现能力保障，特别是人才资源的获得。
B
、
内向型战略：资源基础，积累资源——>定义价值——>拓展需求
积累资源：形成、积累独特资源和能力。
定义价值：基于资源、能力创新价值，实现资源当下价值最大化，再定义价值，创新需求的新场景，通过不断创新模式，实现资源价值的不断挖潜。
再造需求/拓展需求：使新价值为市场接受，形成新的需求空间。
2、
构建型
战略
：
主要包括
平台战略和商业设计
构建型战略的整体逻辑
：定义价值—>整合资源—>定义市场，或者定义价值—>定义市场—>整合资源
定义价值：设想全新的顾客价值和顾客体验。
开发、整合顾客价值：创造所需的资源和能力。
拓展需求、创造需求：重新定义市场和行业。
1）
典型的平台战略的成功路径分以下几类：
第一：问题导向—>定义价值—>整合资源和定义市场—>积累资源—>问题导向—>再定义价值—>再拓展需求
第二：新技术、新产品导向—>定义价值—>定义市场和整合资源—>积累资源—>再定义价值—>再拓展需求
2）
典型的商业设计包括：业务结构再造和业务逻辑再设计，以及基于技术、产品生态的商业逻辑设计。
02发现成长机会—机会辨识
强化创新、提高竞争力、提质增效等是企业生存和有价值可持续成长的永恒主题，而机会辨识和发现成长机会更是企业强化创新、提高竞争力、提质增效的充分必要条件。机会从何而来？从用户与市场洞察而来，而从何种维度洞察机会和基于机会如何进行战略制定将是接下来要叙述的。
一、
从
用户与市场
洞察
开始
：市场/行业分析
1、
用户需求分析
用户的需求是产品设计的真正起点，痛点和痒点的洞察、剖析和解决是商业的原点，对用户线上和线下行为进行深度洞察，构建全面、精准、多维的用户画像体系，为有形产品/无形服务提供丰富的用户画像数据以及实时的场景识别能力，痛点的真正解决才能使用户心甘情愿地为产品或者服务买单。用户需求分析的主要目的是了解各类型用户的需求量、各需求的需求属性和顾客特征，同时，需求也是可以被创造出来的,优秀公司与伟大公司之间的区别在哪里 前者满足需求,后者创造需求。
2、
市场竞争分析
不管是满足需求还是创造需求，其产品或者服务必须参与市场活动，没有商业化的产品化就是耍流氓，而产品商业化的过程就要求对行业盈利、竞争格局、竞争态势、产业链分析、行业革命等进行深度解析，为优良产品在市场竞争中能够脱颖而出提出优质策略做准备。
3、进出因素分析
1）进入壁垒 是影响市场结构的重要因素，是指产业内既存企业对于潜在进入企业和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度。进入壁垒具有保护产业内已有企业的作用，也是潜在进入者成为现实进入者时必须首先克服的困难。
2）退出壁垒，也叫退出障碍，是指企业在退出某个行业时所遇到的困难和要付出的代价。现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业，但由于各种因素的阻挠，资源不能顺利转移出去。退出壁垒有两种，即破产时的退出和向其他产业转移时的退出。
二、
业务组合战略
基于用户与市场的洞察，就用户需求选择、市场竞争策略推演以及进出因素分析进行组合研究，从而从公司整体角度出发制定不同的业务组合战略，业务组合战略制定的主要思路有以下两个方面。
1、
传统战略
：如归核化战略、多元化经营类型、业务组合战略。
2、
构建战略
：前文就平台战略和商业设计逻辑做了较详细，在此不做赘述。
业务组合战略制定的过程是明晰未来发展机会的过程，
同时也是多种
选择
推演的过程。
在此过程中，我们也可以基于自身现状进行优劣势分析，就每一种选择需要构建的核心能力进行概述。
03创造顾客价值—价值创造
“发现成长机会—机会辨识”是企业有价值成长的第一步，而“创造顾客价值—价值创造 ”是企业将机会变现的核心。 价值创造的过程包含商业模式设计、竞争策略选择、产品生命周期管理、集成供应链打造和新营销模式锻造五大模块。
一、
商业模式设计
商业模式设计的核心逻辑包含三个部分：创造价值、传递价值、获取价值。企业创造了什么价值、通过什么方式把价值传递出去、如何将传递出去的价值回收回来；最终让企业再生产，形成一个良性循环，这样企业才能够维持好的运作。在创造价值、传递价值和获取价值过程中，需要辅助平台、价值平台和效益平台等三大平台的支撑。
1
、
商业逻辑
谈起商业模式设计，商业模式画布方法论是绕不开的。商业模式画布是亚历山大·奥斯特瓦德、伊夫·皮尼厄在《商业模式新生代》中提出的一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。笔者借鉴和创新商业模式的九要素分析法，创造性的提出基于价值创造的商业模式设计和创新模型，由“三平台”和“十要素”组成，并且就各要素之间的商业逻辑关系做了梳理，具体如下图。
2、
商业模式构成
1）
三大平台
：
A、
辅助平台：重要伙伴-核心资源，通俗的讲，重要伙伴指“谁可以帮我，我的盟友有哪些”，核心资源指“我是谁，我拥有什么，关键背书等是什么”，重要伙伴和核心资源决定了企业组织及企业所提供产品/服务的核心功能，同时，重要伙伴的能量贯穿关键业务运营、渠道通路开拓与经营和客户关系维护等三个环节。
B、
价值平台：关键业务-核心功能-价值主张-渠道通路-客户细分-客户关系，价值平台是商业模式设计的核心，是企业组织通过关键业务形态创造出体现企业价值主张的商业化产品，通过渠道通路与客户发生接触并实现成交，在客户消费的全旅程全触点针对不同类别的客户进行针对性的客户关系维护，进而实现销售端的和谐高效。
C、
效益平台：成本构成-收入来源，企业组织通过关键业务形态创造体现企业价值主张的商业化产品的过程是主要成本和管理费用构成的来源，渠道通路-客户细分-客户关系等三大过程是企业收入和营销费用产生的主要来源。
2
）
互联网因素
：“购物点鼠标，支付刷手机，扫码乘公交，网上选美食”，现在，人们手机里的APP越装越多，消费越来越便利。远程医疗、远程教育、网上订票、购物在线等，基于互联网的新产业、新服务，已成为与个人生活密不可分的“公共基础设施”。目前人们已经进入“互联网+”的新时代，基于社交网络、定制化、O2O、虚拟现实、人工智能、3D技术、无人技术、机器人、云计算、大数据、物联网等新兴产业、新型商业模式络绎不绝，所以在当下的商业模式设计中要充分考虑互联网因素。
二、
竞争策略选择
1、
竞争逻辑：竞争环境分析+竞争策略+动态竞争—>实现超越竞争。
2、
竞争策略构成
1）
竞争环境分析：主要是进行行业竞争结构分析、环境-企业分析和主要竞争者分析。
行业结构决定竞争格局和盈利能力，在进行行业竞争结构分析时，大家可以参考下图基于市场的竞争战略模型和基于区域市场竞争的“金银铜铁”模型进行分析，在此暂不做详细的描述，后续文章将做专题分享；环境-企业分析主要是进行内外部环境分析，可进行SWOT、PEST等分析；在主要竞争者分析环节，可采用波特五力竞争模型分析，在这里大家要特别关注跨界进入者。
2）
竞争策略：大家要从竞争要素和竞争方式两个方面进行思考。在竞争要素分析时，大家可采用业务领先战略模型和终端竞争五力模型，在此我不做详细的描述，后续文章将做专题分享；在竞争方式思考时，首先要了解竞争的四阶段，即产品竞争阶段、市场竞争阶段、管理竞争阶段和人的竞争。
3）
动态竞争：关注强化市场应变能力和清晰不同阶段竞争路径选择。厨电行业前三强经历了方老帅、方老西、方老华、方老美的四次变迁，美的厨电作为后来者，在2014年，美的厨卫分离与微波组建厨房事业部，制定了3年数量3年质量的“蓝色浪潮”计划-引领百亿战略，不培育水槽洗碗机市场，进而实现了连续三年的倍增增长。在此期间，方太从终端到终端+工程+建材+线上+渠道下沉+培育新品类市场。
4）
超越
竞争：超越竞争的“源泉”主要来自于四个方面。
A、
第一个方面是掌控产业链，全产业链模式是以研产销高度一体化经营理念为主导的商业模式，将传统的上游原材料供应、中游生产加工、下游市场营销全部纳入企业高度掌控之中。也被称之为“一条龙”经营模式。该模式在农业产业比较常见，如从“良田”到“餐桌”全产业链模式的大棉农业，有机全产业链的金城集团等等。在家电领域，美的做大做强全产业链引发家电业变革，其中美的微波炉对于产业链的掌控正是其量额齐齐超越格兰仕的重要原因。
B、
第二个方面是形成结构性优势，波特是竞争论大师，但是我认为壁垒比竞争力更重要，结构性竞争优势就是企业的“护城河”，所谓结构性优势就是企业的战略优势，就是有壁垒的竞争力，就是有壁垒的能够带来企业所有者和股东经济收益的竞争力。如喜欢篮球的人就是比喜欢举重的多，所以从事篮球运动就是比从事举重运动有结构性差异和优势；与其他篮球运动员相比，姚明226cm的身高就是他的结构性优势；与其他篮球运动员相比，你的身高不占优势，但是高强度的投篮和盘带训练使你的投篮命中率更高，这是你的比较优势，同时在阶段时间内它也是你的结构优势。相比于企业，如你有一门特别领先的技术，或者一个特别知名的品牌，或者一个垄断特权，这些就是结构性优势，是别人想抄都抄不走的优势。
C、
第三个方面是形成技术优势，独有的技术优势可助力一个企业或者国家进入科技发展第一方阵，同时，独特的技术优势也可以转化为结构性的优势。获得技术优势的根本是创新，唯有技术创新才能真正解决我国以及我国企业在众多领域被“卡脖子”的问题。核心技术、关键技术，化缘是化不来的，要靠自己拼搏。北京工业大学教师张跃明从源头创新的工业机器人RV减速器技术打破了日本的垄断，并以此技术合作在北京亦庄开发区和河北石家庄建厂，每年可以生产世界上最顶尖的工业机器人RV减速器8万套，产品供不应求。光明日报头版头条推出《源头创新解决“卡脖子”技术难题—一名工科教师翻越成果产业化“四座大山”的启示》，报道了他的典型创新事迹，他从基础研究的源头进行创新，攻克了工业机器人的“卡脖子”技术难题，并将论文成果成功实现产业化。
D、
第四个是基于“兰彻斯特”竞争法则各区域市场形成优势，“兰彻斯特”竞争第一法则：各个击破战略，这是弱者的竞争战略。第二法则：准确率战斗法则，这是强者的竞争策略。 “兰彻斯特”竞争法则尽管说的是如何竞争，但是细想一下，它其实是在侧面指导企业如何获得区域市场的竞争优势。五个典型市场竞争形态如下：
a
、分散型：20%、18%、16%、14%、12%、10%、10% ——第一位占有率在26%以下，各公司战斗力关系在内，各品牌变动可能性极大，谁投入资源都可能改变竞争格局。
b
、相对寡占型：32%、25%、17%、11%、8%、6% ——前三位合计超过73.9%，第2位与第3位之和超过第1位，1、3位战斗力的差距在以外；这是三足鼎立的作战。
c
、二大寡占型：38%、36%、18%、5%、3%——第1位与第2位合计超过73.9%，第1位与第2位的战斗力关系在以内；这样的市场中，第1位和第2位会展开激烈的竞争，第三位如果展开差异化战略，则可坐收渔翁之利。所以对于第1、第2位而言，第3位就是重点攻击对象。
d
、绝对独占型：43%、24%、17%、9%、7%——第1位超越安定目标数值，与第2位的战斗力关系在以外；第1位为大幅领先，通常会受益，处于2、3位的必须联合起来才有获胜机会。
e
、完全独占型：74%、16%、7%、3% ——出现这样情况表明该市场战斗已经解决。
三、
产品生命周期管理
1、
产品生命周期管理逻辑
：产品定义+集成产品开发+产品管理=产品生命周期管理。
2、
产品生命周期管理构成
1）
产品定义：在说产品定义之前，咱们首先要对产品力进行深入理解。什么是“产品力”呢？常规来说，即产品对目标消费者的吸引力，主要从产品品质、价格、创新等层面来体现。换言之，产品力就是一种通过满足消费者欲望和需求，使之产生购买欲的能力。而满足消费者欲望和需求的首要任务就是消费者需求洞察，消费需求洞察就是产品定义的“起手式”，在消费者痛点深刻洞察的基础上形成可商品化的产品创意，其产品创意包含核心产品、形式产品、附加产品的设计，最终形成可变现的单个产品的企划案，再结合公司整盘货的逻辑，最终确定输出新产品开发企划书。
2）
集成产品开发： 在我的印象中，华为是把集成产品开发理念在国内发扬光大的先辈，在1998-2003年，华为借鉴IBM公司，历时五年建立完善集成产品开发流程管理模式，是成就华为今天技术创新方面全球优势的重要源泉。集成产品开发是一套产品开发的模式、理念与方法。核心思想概括为以客户为导向，通过市场驱动来开发产品，把产品开发当成一种投资来管理。产品商业化是基于市场管理、流程管理和产品重组进行统筹运营的。该理论涉足IPD研发流程、研发项目管理、研发预算管理、研发绩效和风险管理以及研发组织和团队管理五大方面，在此我不做详细的描述，后续文章将做专题分享。
3）
产品管理
：通常来讲，产品管理是指把企业的一部分拿出来当作“虚拟企业”来管理，同时也可以从过程、本质、组织模式等视角进行理解和解读，我认为
一个完整
的产品管理应包括
产品研产销全流程管理
、
产品迭代管理
、
产品经理
管理以及
产品生命周期不同阶段管理四个方面，在产品的不同发展期制定相应的成本、价格、销售以及创新等策略，示意图见下图。
四、
集成供应链打造
1、
集成供应链管理逻辑
：集成供应链管理包含采购管理、制造管理和销售通路管理三大块。
2、
集成供应链管理
的构成：
1）
供应链管理
：就我国供应链发展趋势来看，增值服务供应链、大数据改造、平台生态圈建设、供应链金融扩大和渠道下沉是主流趋势，优势供应链的建设已经成为众多企业在激烈市场竞争中实现突围的核心力量，企业应从战略的高度出发进行供应链设计，在进行内部供应链集成的同时，也要进行外部供应链的协同体系建设，在互联网盛行的当下，在供应链设计中应充分考虑逆向物流的设计。
2）
采购
管理
：采购管理指对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程，其中主要包括供应商管理和高效、高质、安全的采购管理，这里的采购包括材料/半成品/成品等的商品类采购，也包括行政、咨询等非商品类采购；这里的安全即包括商品的完好无损，同时也包括公司相关制度对员工的保护，使之免受牢狱之灾。
3）
制造
管理
：精益管理源于精益生产，但其影响力已实现了从最初的在生产系统的管理实践成功中突围，逐渐延伸到企业的各管理业务，已由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。该理念可有效提升客户满意度、降低管理成本、提升质量、加快流程效率和改善资本投入。不管是在工业1.0-蒸汽机时代、工业2.0-电气化时代和工业3.0-信息化时代，还是在工业4.0-智能化时代，精益管理在制造领域还是具有很强的生命力。
4）
销售通路管理：集成供应链管理是集“采购-制造-销售”一体的设计体系，有了好的采购和制造还不够，还需具有超强的市场反应能力，与营销部门强互动，对于订单和销售物流进行强管控，时刻洞察客户的动销情况，避免出现客户爆仓等现象。美的集团特别关注销售物流管理，通过美的安得物流，集团总部可第一时间知晓各客户产品库存情况，第一时间下发指令给相关事业部制定相应的营销管理等政策。
五、
新营销模式锻造
1、
新营销模式逻辑
：基于社交网络和资本驱动下的“品牌认知+全渠道”。
2、
新营销模式
的构成：包括品牌认知、全渠道和社交网络三大块。
1）
品牌认知
：品牌认知度是品牌资产的重要组成部分，它是衡量消费者对品牌内涵及价值的认识和理解度的标准。在上世纪80年代大卫·艾克提出“品牌价值”的概念以来，品牌建设越来越受到企业界的重视。关于初创品牌打造、成熟品牌升级等的研究和实践成果层出不穷。笔者认为，
做品牌应
坚守“以客户为中心”的初心，
始终保持初创品牌
打造的
逻辑，精心呵护品
牌的成长和转型升级。做品牌应首先理解品牌原理，在品牌原理理解的基础上进行过品牌策略的制定和品牌运作，关于品牌原理的理解见下图。
根据品牌的三个组成元素来塑造品牌的初创和转型升级的模型，并结合三个要素、三个关系与三个方式的管理流程，准确定位命名，快速使新品牌得到稳定成长，提升和稳固品牌的市场价值。
2）
全渠道
：全场景、全渠道化是大势所趋，线上+线下的全渠道模式成各产品品牌、零售品牌、渠道/平台品牌探索的前沿阵地。就我国4.5万亿的家居建材行业来看，有线上崛起又积极布局线下和新媒体的新锐家居品牌月影家居和林氏木业，有传统渠道深耕结合线上引流大步前行的欧派家居，有积极开拓集采渠道的方太和老板电器，有尝试布局电视购物的富安娜家纺，同时，也有探索跨境电商、海外线下市场、独立站等的顾家家居、欧普照明、DTC模式的户外家具零售电商Outer等品牌。
3）
社交网络：社交网络的出现改变了人们的消费行为，如小红书已经成为人们购物的前站，抖音把娱乐做成生意的平台，并且成为越来越多的主播选择，天猫等传统电商也纷纷加入达人直播带货的战场，传统实体门店以及阿里、京东等大佬也都纷纷抢占社区电商的红利，其战火再掀零售革命。社交电商、社区电商、社群电商等新模式的崛起，使得电商进入“春秋战国”时代，在资本和超级个人IP的助推下，其品牌破圈的路径与以往截然不同，如口红个人IP打造第一人的李佳琦比女人更懂女人心， 花西子的崛起更是被网友调侃为李佳琦“奶”大的品牌。新营销模式成就众多新锐品牌崛起和大量成熟品牌实现转型升级。
04整合开发资源—资源整合
发现了成长机会，并且明晰了如何创造顾客价值和实现价值互动交付的逻辑，接下来就是整合开发资源实现价值交付的环节了。在资源整合阶段，主要是做好资本战略、产业链整合战略、技术战略以及人才战略。
一、
资本战略
1、
资本战略管理逻辑
： 针对于初创企业，资本战略主要是解决如何获取启动以及发展所需资本的问题，在发展阶段主要解决极大可能出现的并购重组和上市融资管理问题，待上市后，主要解决如何再融资和市值管理工作。
2、
资本战略的构成：主要包括资本获取、并购重组和市值管理三大块。
1）
资本获取
：在企业发展初期和快速发展期，最常用的融资方式有两种，即股权融资和负债融资。股权融资是指企业的股东愿意让出部分企业所有权，通过企业增资的方式引进新的股东，同时使总股本增加的融资方式。负债融资是市场经济条件下企业筹集资金的必然选择。但是这种筹资方式，在给企业带来巨大效用的同时，也会带来一些潜在的风险。一般认为，企业只有在最佳的资本结构下，才会实现其价值的最大化。
2）
并购重组
：为了使企业高速发展、谋求企业经济实力增长、应对资金短缺、稀缺资源获取、追求规模经济、收购低价资产从中牟利或转手倒卖、获取垄断利润、盘活现有资产搞活企业、买壳上市等问题，并购重组成为企业除IPO之外又一条资本市场的“华山路”。并购重组是两个以上公司合并、组建新公司或相互参股。它往往同广义的兼并和收购是同一意义，它泛指在市场机制作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。后续我将就并购重组的类型、并购重组规划和并购重组实施进行专案分享，在此我不做详细的描述。
3）
市值管理
：市值管理是上市公司基于公司市值信号，综合运用多种科学、合规的价值经营方式和手段，以达到公司价值创造最大化、价值实现最优化的一种战略管理行为。在我国股市发展初期，股市违规操作、操纵股市等行为频现，随着我国股改的完成，股市已成为我国经济运行的晴雨表，已成为我国经济优化配置的场所，所以，市值管理中，我认为合规操作是第一条，同时，笔者也倡导价值投资理念。关于价值投资的市场分析、市场管理操作等，大家可以向“股神”沃伦·巴菲特、查理·芒格、但斌等人学习。
二、
产业链整合战略
1、
产业链整合逻辑
：从产业链整合的模式来看，主要有横向整合、纵向整合和混合整合三种模式。
2、
资本战略的构成：
1）
产业链的定义
： MBA智库对产业链的解释：产业链是一个包含
价值链、企业链、供需链和空间链四个维度的概念。这四个维度在相互对接的均衡过程中形成了产业链，产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节反馈信息。企业在产业链打造过程中，一定要注重消费需求的闭环衔接，这样的产业链才能在高效、创新中不断前行。
2）
产业链整合的定义：产业链整合是产业链环节中的某个主导企业通过调整、优化相关企业关系使其协同行动，提高整个产业链的运作效能，最终提升企业竞争优势的过程。产业链整合一定要以效能提升为前提，但是，往往事与愿违。笔者建议不要盲从“全产业链”战略，笔者对我国大企业集团逐渐走向“全产业链”经营模式持关注态度，在全产业链模式下，建议时刻关注管理协调成本提升、资金风险提高、关键/核心环节缺失或薄弱、资源分散不聚焦等问题。
三、技术战略
1、
技术战略管理逻辑
：
2、
技术战略的构成：围绕“中国企业为何缺少核心技术？”和“如何制定技术战略”来展开，重点讨论技术定位战略、技术获取和创造以及知识产权战略。
1）
中国企业为何缺少核心技术？众所周知，稀土是被称为工业“维生素”的珍贵的金属元素，是“万能之土”，其重要性不言而喻，尤其是高科技发达的当今时期，被广泛应用于农业、冶金、军事，新材料制造等关键领域。为什么我国只能把稀土当作原材料低价向外国出口，然后再花高价从这些国家进口稀土制品？究其缘由，就是我国缺乏相关的核心技术。稀土材料倍受世界高度关注，美国、日本、欧洲等国家和地区都将稀土列为重点研究领域，将稀土作为关键、战略、危急材料，北京钢铁研究总院教授朱明刚认为，目前我国在稀土永磁产业存在的主要问题是缺少核心技术专利，战略性新兴领域所需的高端永磁材料市场被国外垄断，成为相关产业发展的瓶颈。从另外一个角度来看，技术的每一次创新，都需要长时间的研究和极大的资金和人才支持，但是我国的企业以中小型企业居多，中小型企业的人力和资本构成决定了它拿不出更多的精力和金钱去创新，多以模仿为主。而大型企业中，不乏很多以追求资本效益为主而非长远利益，不愿意投入更多的资金去创新和研发自己的核心技术。目前越来越多的企业已经开始注重R&D的投入，这是一个很好的现象。同时，国家层面也已经开始集举国之力来突破“卡脖子”的关键核心技术。
2）
技术定位战略： 技术创新需要遵循大规律和小规律，技术的发展过程往往是先有科学原理、再有技术原理、后有对应商品。以留声机为例：先认识到声音是一种波；再找到把声波记录下来的办法，最后才有商业化的留声机。很多技术的困难，都在商业化阶段。所以要深度研究和认知原理，同时，对从原理到商品这个非常漫长的过程有充分的思想准备。对于所研究的领域，要清晰技术图谱，明确公关的核心技术，合理规划技术发展路径。燕山大学材料学院田永君教授领导的研究团队建立了共价晶体的硬度模型，定义了化学键离子性的新标度。建立了多晶共价材料的硬化模型，阐明了多晶共价材料随显微组织特征尺寸减小可持续硬化的基本原理。在该理论的指导下合成出硬度两倍于天然金刚石的纳米孪晶结构金刚石块材。该研究引领科学前沿，目前处于深度研究和商品化阶段。
3）
技术获取和创造：将自主创新划分为“原始创新”、“集成创新”和“引进、消化、吸收、再创新”这三种途径或模式。引进消化吸收再创新是提高自主创新能力的重要途径，我国改革开放早期，除航天等少数领域外，大部分领域普遍采用的是该模式，同时，我国也普遍存在“重引进、轻消化吸收”现象，在引进技术消化吸收和创新上的投入相对不足。近年来，随着国与国之间、企业与企业之间的竞争加剧，高端技术的外部获取可能性大大降低，其原始创新和集成创新的重要性不断凸显，基础研究、技术能力储备、自研机制建立与完善和自主创新高投入已成为普遍共识。
4）
知识产权战略：我国在创新型国家建设进程中，知识产权保护力度不断加大，我国正在向知识产权强国目标不断迈进，在十三五期间，我国着力加强基础研究和关键核心技术攻关，科技创新底蕴足、后劲强，铁基超导、量子信息、合成生物学等多领域涌现出具有国际影响力的原创成果。关于企业知识产权战略而言，主要是通过主张知识产权获得超额利润，起到战略保护作用；同时，还需考虑技术储备，以防主力技术期满后影响企业正常运转，即制定期满后战略，超前布局；在产品保护期内，随着企业商业模式的变迁，其可以进行知识产权授权、转让等行为，即实施新的获利模式。
5）
如何制定技术战略：关于如何制定技术战略本文不做详细赘述，主要包括技术战略结构、技术战略制定方法、技术战略流程和决策机制等四个部分，后期将以专题的方式进行分享。
四、人才战略
人才是一个国家经济社会发展和企业有价值成长的第一资源。“功以才成，业由才广”，事业的不断发展，就要把各方面人才刚好使用起来，聚天下英才而用之。以识才的慧眼、爱才的诚意、用才的胆识、容才的雅量、聚才的良方，广开进贤之路，把优秀人才吸引过来、凝聚起来，努力形成人人渴望成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面。
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人才战略管理逻辑
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人才战略的构成：人才战略主要包括人才开发战略、人才使用战略、人才激励战略和人力资源管理平台战略四个部分。
1）
人才开发战略：人才工作关键在引，这个“引”包括外部招聘引进和内部培养两个方面。公司在不同发展阶段对人才的需求和选择取向也不尽相同，因为不同发展阶段的企业文化和工作氛围差异较大，所以需针对企业不同发展阶段制定相应的人才开发政策。重点关注外部招聘引进渠道生态的重构、内部培养晋升机制的适配升级以及关于干部和储备干部的领导力发展规划与实践。
2）
人才使用战略： 人才工作核心在用，关于“用”主要是建立岗位价值和人才标准评估体系，构建适用企业自身特点的人才选拔机制，满足企业高效精准地解决识别候选人，全面评估员工等需求。
3）
人才激励战略： 激励是留住人才的最佳途径，其工作本身的激励性尤甚。激励的方式方法多种多样，企业应根据自身情况和不同发展阶段的人才需求制定相应的激励政策，这些政策应充分考虑物质激励和精神激励、正激励和负激励、内激励和外激励等方式的组合效应，激励政策的导向不同，其结果将大相径庭，如增设鼓励新业务开展的项目激励有利于核心人才的留存和新业务的成功开拓。当企业发展到一定阶段，特别是高速成长转型阶段，企业应正视分享战略所带来的激励性。作为企业大家庭中的一员，员工除了挣钱，还有一个更重要的原因就是为自己的职业发展添砖加瓦。在人资激励战略制定中，要明晰激励政策的导向性、体现激励组合的优越性、强化分享战略的激励性以及重点关注职业发展战略的规划。
4）
人力资源管理平台战略：人力资源管理平台建设包括业务伙伴系统建设和管控体系建设两大块，其中业务伙伴系统含企业外部人力合作伙伴生态体系和内部业务伙伴体系。就内部业务伙伴体系建设而言，人力资源管理需要在熟悉业务工作的前提下，开展人力资源管理工作。在管控体系建设方面，人力资源管理需要在公司战略梳理的基础上制定公司人力资源战略规划，重点关注组织模式选择、核心管理流程优化、责权体系构建、业绩管理体系建设、关键人才选拔、薪酬管控、人才培养等。
正如篇首右玉的战略选择，企业“有价值可持续成长”战略的框架还处在不断探索完善中，管中窥豹，可见“泰山”发现之旅的兴奋与期待。篇幅有点长，有很多领域未做较深入的说明，同时，很多领域的认知也很浅显，但正是对系统的敬畏和思考给了我探索求知的激情。
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