董明珠，中国最被瞩目的女性企业领导人之一。其身上有非常浓厚的个人魅力。她有极强的工作执行能力，眼光独到、格局大，既能搞好营销，促使企业快速健康发展；也能铁腕治理，带领企业弯道超车，助力一个成立几年的空调企业在十几年内内做到世界一流。
“金牌业务”的流金岁月董明珠，在进入格力电器短短几年，就取得不俗成绩：在1990年入职刚刚成立不久的格力电器半年后，就取得三百万的业绩；1992年，独自开辟安徽市场，取得公司销售额1/8的业绩，自此，格力“金牌业务”诞生；1993年，打通南京市场，销售业绩几千万，突破公司1/6份额；1994年，全面接管江苏市场，销售额突破亿元，1.6亿占公司1/5销售份额，并且格力以8亿元的业绩，位列全国空调销售第一梯队，与当时的“春兰”、“华宝”并列行业三强。
1996年，格力电器在深交所上市，2013年，格力电器营业总收入高达1200.3亿元，同比增长19.9%，归属上市公司股东的净利润为108.13亿元，同比增长46.5%，成为中国首家税收、利润双超百亿的家电企业！
对于董明珠取得这样的成绩，
很多人当时都有一种传言说，没有董明珠，就没有格力。
但是董明珠说，自己的成绩和当时格力电器总经理朱洪江的信任支持是分不开的，“如果没有他的多谋善断，不耻下问，我这个普通业务员的呼声也不会得到采纳！”从1990年进入当时还叫海利的格力电器，董明珠仅用了四年时间，从一个对营销一窍不通的“菜鸟”升级为销售界的“大咖”，当然，她的成长和整个行业的新兴和发展不无关系，但更多的是靠她的勤奋、真诚、不屈不挠、坚持、精进。随着企业的发展，董明珠意识到，企业的发展仅仅靠成功的营销是不行的，更多的要靠产品规划、品牌规划、企业文化建设等。当时，董明珠不仅仅是以一个底层业务员的眼光看待企业发展，更具备了一个管理者的思维，不久之后，她的这种特质，有了用武之地。
转折：拒绝高薪诱惑，临危受命任部长1994年，董明珠从一个基层业务员，被全厂员工人心所向，集体选为经营部长
。这一年，她四十岁。由于此前格力电器遭遇了史上著名的“集体辞职”事件，因为公司主管销售的营销副总不满足于待遇的骤变，带领8名业务人员和2名财会，集体跳槽到对手公司，并且将之前参加格力订货会的340名经销商中的300名全部挖走。事态的严重可见一斑，企业上下人心惶惶，营销业绩大幅锐减。
作为公司的“金牌业务”，在这次的“跳槽事件”中，董明珠理所当然的成为了最炙手可热的“挖角对象”，对手公司开出了高达200万年薪的诱惑，但董明珠没有心动，坚定的站在了朱洪江这边。
董明珠临危受命，在当年十月，出任格力电器经营部长一职。其实，对董明珠来说，出任这一职务，不仅意味着要冒很大的风险，因为当时格力电器正值风雨飘摇，生死存亡之际；另一方面，董明珠的个人收入，更是天差地别。她的职业目标远不止做一个“金牌业务”，她更大的目标，就是帮助企业度过难关，获得重生，对她来说，职业理想和职业成就感，要比物质利益重要得多。
回忆:“铁娘子”三十六岁独闯珠江从零起跑业务，曾是南京化工研究所的一名干部1954年8月，董明珠出生在长三角一座六朝古都——南京的一户普通家庭。作为家里的第七个孩子，董明珠并没有受到过多关注。
董明珠的父母都是正直而善良的人，受父母的影响，也养成了她坦率、好强和乐于助人的性格。长大后的董明珠也按部就班，和大多数人一样，上学，毕业，工作。1975年，21岁的董明珠从安徽芜湖干部教育学院统计学专业毕业了，同年七月，她进入南京一家化工研究所开始做技术工作，之后，结婚、生子，和大多数人一样，过着平淡安然的生活。
要不是那场变故，董明珠也许不会有现在的辉煌，但恬淡安然的，也很好！在她三十岁的那年，丈夫应病去世了！当时，儿子东东才两岁。后来，董明珠也回忆说，“如果不是这件事，我不会走现在这条路，如果他在，他也不会让我来珠海”。
丈夫的去世，让这个家庭在倾覆的边缘，在传统观念里，一个女人带着孩子独闯社会是很不容易的，但董明珠不信这个邪，她告诉自己不能倒下，她还有父母孩子需要照顾。尽管当时遭遇了人生变故，但董明珠依然对生活充满憧憬和希望，很想到外面去闯闯。她的这种想法理所当然遭到了家人的反对，董明珠当然不会贸然做出决定，最终，性格中要强的部分替她做出了决定，她决定走出去！于是，1990年，董明珠辞掉化工研究所的工作，把8岁的儿子留在奶奶身边，一个人独闯深圳，当时她已经36岁。
离开深圳，前“格力”时代的董明珠：慧眼识珠选中珠海说不上是格力电器成全了董明珠，还是董明珠成全了格力电器，我想，这二者，是相辅相成的吧！初离开南京的董明珠，并没有一开始就选择珠海，但是后来一次机缘巧合的出差，她认为珠海更加安静，于是她辞掉在深圳化工管理的工作，来到珠海，进入刚刚成立的海利空调器厂（格力前身），成为一名最普通的业务员。
在董明珠南下深圳的这一年，“格力”这个商标刚刚诞生，说到这，就有一个人不得不提，他就是一手创办了“格力”这个品牌并将其一手发展起来的朱洪江。
彼时的珠海，闹中取静，没有深圳那么节奏快。作为我国最早实行改革开放政策的四个经济特区之一，珠海在上世纪八十年代中期逐渐开始加快了发展步伐。1985年，珠海经济特区工业发展总公司（以下简称特区工业总公司）———珠海格力集团公司的前身诞生了。
1991年，朱洪江接管了海利空调器厂。时间倒退到一年前，董明珠已经是海利空调器厂的一名业务员了。那时，刚刚成立的格力电器还是一个小角色，在当时的主流市场上，连配件的身份都算不上。一个刚成立的空调小厂，一个刚上任的厂长，一个刚入职的基层业务员，在当时，这三者原本不会有什么密切的关系，但是，董明珠很快打破这一僵局，格力电器开始因她而改变！
惊艳亮相：小业务员大作为，一己之力改变行业规则刚进入格力电器的董明珠，就做了第一个吃螃蟹的人。她以一己之力改变了行业规则，并且大刀阔斧开拓市场，突出重围，让格力电器初露锋芒。
当时，国内很多企业面临的最大问题不是如何发展，而是“赊销”，故名思议，就是先货后款，即使很大的经销商，都是如此，这让很多生产企业都苦不堪言。格力也难逃魔咒。当时，格力也陷入了一个恶性循环的泥潭：货出的越多，账面上的应收款就越多，结果导致企业的生产经营越来越困难。
在这种情况下被派到开拓安徽市场的董明珠，就遇到了第一个棘手的问题。当时，还没等开拓市场的她，就遇到了追讨42万元烂账的事情。这笔欠款是上一任业务员留下来的，其实她可以不管，但是她想通过追要欠款这事来试一试自己的能力，也摸摸安徽这些经销商的底，于是，她和经销商的拉锯战开始了。
当时这家欠款的公司并不积极，老板一副“不承诺，不主动，不拒绝”的样子，董明珠已经在对方公司守了四十天，也无暇去开拓新业务，老板总是拿——“明天退货”来搪塞人，要么避而不见。
董明珠也委屈，而更大的损失是，她已经耗了很久，时间和金钱都划不来，她也想过放弃，但是要强的性格让她坚持了下来。后来，董明珠只好改变策略，转而与对方公司员工接触，董明珠的真诚感动了他们，于是，在董明珠的“策反”下，对方员工开始偷偷告诉她总经理的行踪。终于有一天，董明珠堵到了那位总是躲着她的总经理，多日来的委屈、愤怒在那一个爆发，她强硬的表示，这次一定跟定他不放。最终，对方被她的气势打败，同意退货。
经此一役，董明珠成了公司的名人。公司上上下下开始对她刮目相看。不过，当时所有人都没想到，这次看似普通的讨债事件带给董明珠以及格力电器的好处还远不止于此，它就像“蝴蝶效应”里那只拍着翅膀的蝴蝶，最终引发了一场龙卷风。
董明珠也意识到，如果不解决“赊销”的问题，那么作为厂家的格力电器将永远处在被动的地位。而在当时那个整个行业都在实行代销的情况下，格力电器作为一家没有什么影响力的小公司想要改变这种营销模式，几乎是不可能完成的任务。但倔强的董明珠根本不信这个邪，虽然这条路不好走，但继续赊销也几乎是死路一条，为什么不试一试呢？
董明珠决定与那些有信誉、有经济实力、有服务意识的经销商合作。她跑遍安徽境内的大小城市，终于在一个月后打动了安徽淮南的电器店总经理，同意先款后货，一下子进了20万的货试销。但前提条件是，如果销路不好可以随时退货。
拿着那二十万支票，董明珠的喜悦不言自喻，但同时她也意识到了很大的责任，她决不能辜负对方的信任。
当时的格力电器还没有什么知名度，如果仅仅摆在那里，很难吸引顾客。所以签完合同后，董明珠一次次登门，出谋策划帮助经销商把货卖出去。果然，这一策略取得了极好的效果，经销商进的20万货很快卖完了。经销商十分感激董明珠的跟踪服务，觉得格力电器卖起来省心多了，于是又进了一批货。
这次成功的营销让董明珠打开了一个突破口，接下来，她用这个案例成功的说服了更多经销商。渐渐地，先款后货的营销方式被董明珠运用得越来越得心应手，这成了她在格力电器设立的第一条商规，从此，在她的营销生涯再也没有出现过一笔应收款、赊销、欠款，这些之前主导着格力电器的营销概念正在渐渐消失！
稳定安徽市场、突破江苏市场，坚守价格战底线，沉稳隐忍为公司赢得了生机1992年，董明珠在安徽大刀阔斧开辟市场。她通过和兴办经济实体的诸多国家机关结盟，并且极力做好售后一条龙服务，取得了很大成功。就这样，整个安徽市场在董明珠的积极努力下，已基本打通。同时，格力电器的质量也在不断的提升。在这两方面的原因下，格力电器在安徽声名鹊起，这在当地引起了一些有实力的经销商的注意，高端市场就此被成功打开。
1992年，是董明珠独立开拓市场的第一年。这一年，她在安徽市场的销售额突破了1600万元，占整个公司销售业绩的1/8，至此，格力电器“金牌业务诞生”。
1992年，董明珠接到了一个更为艰巨同时市场前景更广阔的的任务——到南京打通销售渠道。南京丝毫不比安徽，这里的经销商全部财大气粗，根本不把厂商放在眼里，一律先货后款，丝毫不容得商量。但是，董明珠丝毫没有退却，她就是要啃这样的硬骨头。为了能在这里打开市场，她付出了更多的努力，最终，突破口在南京太平商场被打开。
1993-1994年，南京市场空调大战如期而至。而且战况的激烈程度超出了董明珠的想象。当时，以苏宁为带头的电器商场力压价格，将利润降到谷底，目的是为了占领市场份额。对于这场激烈的价格战和广告战，董明珠一直做壁上观。
有困难的不作为即是有为，并不是没有能力，而是把风险降到最低，暂时的等待隐忍，反而会等到很好的结果。最终，空调价格大战的戏剧性结束，更让许多人想不到的是，在这炎夏酷暑即将来临之际，作为全国三大火炉城市的南京的空调，居然脱销了。这对江苏五交化公司和董明珠来说，绝对是好消息。
初掌大权，开拓新局面1994年，董明珠初任经营部长，这一年，她精简了业务队伍，调整了销售策略，推出“年终返利”、“淡季返利”、“模糊返利”三大经营策略，格力电器的销售模式也由最初的业务员模式过渡到大户模式。但是大户模式的不断发展，也流下了一丝隐患。
最终，种种矛盾爆发，她踢走一个大客户，虽然看似损失了上亿 的销售额，但是事实证明，当年实施价格战的厂家，在经销商的低价倾轧下，一边承受着销售新高，一边承受着巨额亏损，许多中小经销商也在一天三变的价格战中苦不堪言，最终人心涣散，损失大片市场。广东华宝败得尤为惨烈。最终一蹶不振，被其他公司收购。
坚守价格底线并且规范经销商运作的的格力电器在当年销售额达55亿元，全年销量97万台，销售额达55亿元，比上一年增长了17%，第一次超越春兰成为全国行业第一。
格力模式，横空出世，营销之外，铁腕治理，制度第一拥有了一支稳定、专业且持续发展的经销商队伍，格力自然不用再为销量担忧。
董明珠将格力电器从1992年起的营销模式概括为五个阶段，1994年以前的推销阶段；1995-1996年的大客户阶段；1996—1998年的规范市场阶段；1998—2000年的联合代理阶段；2000年以后的专业代理阶段。通过不断演化，格力电器形成了自己的销售模式，被人们称为格力模式。
2001年董明珠出任珠海格力电器股份有限公司总经理，董明珠上任后，经过大刀阔斧的改革，使格力电器不断创造佳绩。从2001年开始，格力电器的销售额屡创新高，70亿、100亿、138亿、182亿，2005年更是达到了230亿元，并超越韩国品牌1LG,一举成为空调行业的世界冠军。
在治理公司上，董明珠毫不手软。在她看来“管理就是刚性的，没有柔性可谈”，她认为管理虽然要以人为本，但人性化的管理并不等于人情化的管理，人性化的管理应该是员工在工作、生活中遇到困难去帮助她，而不是对制度和规范执行的柔性和人性化。
为此，不少人说她“霸道”、“强势”，“没人情味”，甚至很多人联合起来要一起“拉她下马”，但随着时间的推移，董明珠的整风运动得到了绝大多数员工的认可，经营部的陋习也渐渐消失。大家慢慢对她开始敬畏。
对人才的态度，董明珠也秉持不拘一格的态度，充分放权，刻意培养，托人托关系，绝不通过。董明珠的干部基本是从基层培养起来的。
进入二十一世纪一零年代后，在许多国际家电巨头不断陷入倒闭潮的时候，格力电器却一直在快速发展，成为全球家电行业的“领头羊”。
格力苦练技术，在日本求技术遇冷后，仅仅经过一年多的努力，2002年底格力终于自主研发出中国第一台数码多联式“一拖四”中央空调，从而打破了日本企业对多联式中央空调核心技术的垄断，十多年后的今天，国内空调企业中掌握这项技术的仍然很少。
