做决策之前，首先要有一套提纲挈领似的基本原则。
对创业公司而言，管理人员在日常工作中会遇到各种问题和抉择。在做决策过程中，应该靠自己的直觉，还是依靠某些特定的决策框架？这篇翻译自First Round Review的文章，原标题是The 6 Decision-Making frameworks That Help Startup Leaders Tackle Tough Calls，文章介绍了创业公司管理人员应该掌握的6个决策框架，希望对你有用。这是本系列文章的上篇，主要介绍的是其中两个核心决策框架。说到我们日常的各种决策时，大多数人都会认为自己做的永远是“最好”的决策。虽然日常生活中的决策（比如早餐吃什么，或者要不要看这篇文章）还算比较轻松，但就创业公司而言，增长过程中遇到的各种决策，通常都更加复杂。无论是考虑是否要进行下一轮融资，或者是考虑在产品路图要添加哪些新功能，都会因为高压力环境而导致的决策难度增强，而且这些决策通常都没有回头路。
好的决策，可以加速公司增长、增强团队互信；坏的决策，则会危及自身利益、影响团队士气。
而是最大化利用现有资源、建立各利益相关方之间的信任，并坚定地去执行。
在本系列文章中，我们总结了快速增长的创业公司内部六个久经测试的决策工具、框架和原则。其中，包括如何从众多信息中提炼决策必需的信息、如何测试多个备选解决方案，以及如何调解冲突见解等。希望这些内容能帮你实现快速高效的决策，在面对可能驱动企业增长的方案面前，保持清晰的头脑。1. 制定一套决策原则当创业团队规模较小、内部还基本能保持一致性的时候，创始团队基本都能完成大部分的决策制定。但随着团队规模逐渐扩大，并且突破一个又一个史无前例的里程牌后，你会觉察到，你对“好的决策”的概念认识会逐渐变得模糊。美国移动支付技术公司Stripe的首席运营官克莱尔·约翰逊（Claire Hughes Johnson）曾提出一个决策框架，并将其作为共同遵守的决策原则，用来帮助团队所有新老成员更好地制定决策。
约翰逊认为，就描述工作方式而言，你必须要明确规范核心要素。
一旦明确后，就要求所有人不断地重复遵守，直到所有人谙熟于心。约翰逊把这些原则称为“运营原则”。其中，约翰逊比较重视的两条运营原则是：第一，思考严谨。
如果要想把事情做好，就必须要结合最重要的原则。我们努力地去发现公认常识中的漏洞错误。所谓严谨，不是说不能创新，我们对这个时间充满兴趣，并且相信能从其它公司、行业等领域学到许多宝贵经验。但在很多情况下，进步来自于选择鲜有人走过的路。第二，互信互助。
我们希望公司所有员工都友善对人，并且对身边的同事特别友好。我们要致力于互相帮助，无论是现在，还是在未来，都要积极主动地去帮助他人。这些原则，也可以从辨证角度去理解其潜在的矛盾。
当这两个原则出现冲突时，需要根据特定实际情况来优先考虑其中某个原则。
比如，对于影响程度深且不可逆转的决策而言，“思考严谨”就更加重要。所以，出现这类情况时，相比于一套考虑周全但又微不足道的决策原则体系，更重要的则是以核心原则为行动指南。此外，在招聘新员工及评估业绩时，这些原则都能起到重要意义。应聘者的相关资质和经验，是否符合企业的运营原则？现有员工在日常工作中，是否有遵守这些运营原则？这些运营原则，都可以用在招聘和业绩评估等方面，从而发挥其价值、让大家都了然于目。运营原则一定要开门见山、简单易懂，从而将其参考价值发挥到极致，让所有人都可以像创始人做决策。
在培训新入职的管理人员时，运营原则能够体现更大的价值作用。“如果草率从事的话，这些管理人员可能会把其之前工作中的行为习惯和规章制度带到公司里面。既然他们是管理人员，所以他们在团队里面必定会有较强的影响力。”约翰逊说，“所以，我们针对新晋管理人员准备了另外一套入职培训，从而让其真正了解Stripe公司是如何基于这些原则来运营的。”图片来源：Pexels.com同时，不得不提的是，许多创业公司都会犯一个错。
创始团队在招聘和产品决策等方面，从来都是通过背地里你知我知但表面上却没有成文的共识来达成的。
而正确的做法，是把这些东西都写下来，避免日后带来更深层的问题。“在团队规模小的时候，一切都还能自然高效地运转，”约翰逊说，“许多工作的完成，都只在乎结果，而不计较过程。但随着团队规模扩大，你可能无法培训新员工立马按你的做事风格来工作，他们必须要正式培训后，才能更好地理解。”如果你是一位创始人，你的公司是否有这些不成文的规定和做事风格吗？你又是如何对常见类型的决策进行分类的呢？你是否总结过决策制定的原则呢？如果没有的话，停下手中的工作，先完成这项工作吧。2. 活用Xanax决策矩阵
随着创业公司规模不断扩大，人多口杂，必然会遇到越来越复杂的问题。随着医疗大数据技术公司Flatiron Health的员工规模从4人扩大至135人后，首席技术官吉尔·西科拉斯基（Gil Shklarski）发现了一个日益突出的人员问题：无论是与产品负责人沟通，还是在工程团队内部达成一致，
各个工程团队负责人都无法快速做出决策。
为了解决此问题，西科拉斯基提出了“Xanax决策矩阵”，用来帮助日益高度自主又松散的团队快速高效地制定艰难决策。首先，必须要区分什么是“好的决策制定”和“好的决策”。即便团队成员不满意你的决策方式，哪怕这个决策可能会引起内部混乱，这个决策也可能是一个好的决策。
这个框架，主要是在减少决策过程的压力的同时，提高团队一致性。这类决策主要包括两种类型：
类型1：不可逆转决策类型2：可逆转决策而Xanax决策矩阵，可以同时适用于这两种决策类型。但西科拉斯基的初衷，是优化可逆转决策。这类决策在团队中更为常见，并且是完全不用企业高管来制定的决策。“对不可逆转决策而言，人们希望并接受相关审批及经费控制。”西科拉斯基说，“优化可逆转决策，可以让团队成员更满意，从而让他们在没有太多压力的情况下完成相关工作。”这个决策矩阵是以表格的形式体现的。横向排列的是两个（或多个）备选决策方案，纵向排列的则分别是收益、成本以及缓和措施。对于独自决策的人而言，这是一个既直白又结构化的思考过程。但如果是团队合作的话，西科拉斯基则建议在白板或谷歌文档（Google Doc）等在线文档协作平台上画出这个表格，让每个成员都能看见并协作完成。这个表格，看起来像是常用的利弊分析表，但真正的关键，则是填入的内容，特别是纵向最后一排的“缓和措施”。“应用这个矩阵的负责人，应该扮演引导者的角色，而不是去考虑团队成员的评论意见。”西科拉斯基说，“她应该鼓励所有成员思考，除了基本的原因和影响分析，
同时还要考虑每个选择背后的社会因素或后果。
”引导者还要确保讨论过程中的公平性，让每个人都能各抒己见，不能让某个人占主导。通过轮流发言，可以对团队成员的心理安全起到促进作用。对表格中的收益和成本的分析，一定要简单直白。对成本的分析，还应该包含潜在风险。
此外，对矩阵每个方框所对于的内容，都要提供足够多的反馈，同时从全局角度考量采取某特定方案后的现实影响。
谁会获益？谁会失望？有什么长期影响和短期影响？随着公司的发展，这些影响是否会改变？对于这些问题，都要站在更高的角度去深入思考。最后就是缓和措施。“引导者应该带领团队思考如何去缓和、减轻或者分散每个备选方案的风险。”
西科拉斯基说。对缓和措施的讨论，可以收集更多的意见和反馈，让团队成员了解更全面的认识。此外，它还可以让所有成员都协作努力，共同就对他人的负面影响提出解决方案。为了缓解风险，你可以参考以下这些最佳实践及自我提问：对客户而言，什么才是最好的？对病人（或者你的产品或服务最终影响的人）而言，什么才是最好的？董事会希望我们做什么？这项成本或风险的根本原因是什么？它是否可以缓和？对于局部方面的科技问题（或者管理问题），我们是否通过其它方式来解决？我们是否能通过其它方式来解决潜在的焦虑问题？我们是否需要针对长期或短期的后果进行权衡？通过这一系列讨论，有时候你甚至还会想出新的备选方案。
Xanax决策矩阵，可以让团队所有成员将其惧怕、希望以及焦虑等问题纳入决策过程中，并将其作为重要因素来严肃对待。
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3. 利用AB测试来协调冲突观点在先后担任全球智能投顾平台Wealthfront以及生鲜杂货配送服务平台Instacart的副总裁期间，埃利奥特·什穆科勒（Elliot Shmukler）对产品和人的相互作用和影响，有着非常深刻的认识。从他协调不同产品经理的冲突之中，他总结出了用AB测试来做决策的框架。
“我希望在运用这个框架的同时，可以发现产品的最佳选择，同时鼓励产品经理多采用不同的思维方式。”
什穆科勒说。什穆科勒发现，产品经理互相之间容易因截然不同的看法而引起争论。“这些产品经理大概分为两类。一类属于远见型
，他们能透过现象看本质，并且往往凭直觉做决策；而另一类则属于数据驱动型
，他们通常都是基于实验数据和分析结果来做决策。”什穆科勒说。对远见型产品经理而言，当他们知道某件事可行时，就会更加自信，并且想将其运用在其它任意方面。什穆科勒称，他认识的许多远见型产品经理，因为其对某个设想有着强大的信念，后来都成了创业人或CEO。“雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）创立领英，就是为了证明他对职业网络的认识，以及他对其在线运营的远见。显而易见，这款产品虽然随着时间的推移在不断地调整，但其核心仍然是基于他最初的那份远见。”什穆科勒说。而数据驱动型产品经理，会系统地得出结论，在做决策之前也不会过于固执。“他们的决策，不是从生活方式中得出的，而是通过收集和分析数据而成。在越来越多的数据基础上，他们还会不断调整看法。”什穆科勒说。基于这两种截然不同的工作风格，在这两类群体之间发生冲突时，则是对领导者的巨大挑战。比如，远见型产品经理会说，“我们要做X。”但数据驱动型产品经理却认为，“不对，这样没用，我们应该做Y。”这种场景，什穆科勒已经见怪不怪了。“在不偏袒任何一方的前提下，要解决这个问题既良工苦工，又进退无路。”什穆科勒说。图片来源：Pexels.com对此，什穆科勒的对策是，“与其直接判定谁对谁错，不如同时检验两种观点，让最后的数据来说话。
乍一看，这个对策可能会更有利于数据驱动型产品经理，但它却可以推动两方人员去进一步思考。在此基础上，他们还可以进一步学习，而不是认为自己被领导认可了。”他说。在思维多样性的团队中，团队无疑可以变得更出色。但在冲突升级之前，一定要及时介入。
为了进一步说明，什穆科勒介绍了他是如何运用这个决策框架的。“远见型产品经理想修改公司介绍，特别是主页中的用语。但数据驱动型产品经理却认为，基于其先前的实验，这些内容对用户注册没有影响。”什穆科勒说。“要解决这个矛盾，必须要决定是否要部署人力和时间来测试。
不管怎样，总有一部分人不认可你的决策。
前者可能会说你太过于依赖数据，而后者又可能说你浪费时间。”什穆科勒说，“而AB测试就可以解决这个问题，也不需要直接判定。此外，大家都知道，所有的想法都要先小范围测试。至于要不要进一步采用这个方案，则是看结果而定，而不是由某个人来判定。
”什穆科勒还要求团队在测试中齐心协力。“远见型产品经理改写主页文字，而数据驱动型产品经理则负责测试。筹备过程只需要一两天，然后就开启一个月的测试期。”什穆科勒说，“所有测试结果都会公开分享给全体员工。最终，两方都很开心。后者可以用自己的方式去测试并公正得出最终结果，而前者也会对其想法有更清楚地判断。在这个案例中，改写公司介绍后的确没有特别明显的影响，但前者也没有难过和气馁，并重拾斗志，思考更多的新想法。”
透明度，是创业公司决策过程中的核心因素。如果好的决策在执行过程中缺乏自上而下的透明度，可能会引起内部冲突，削弱信任。这是詹姆斯·埃弗林汉姆（James Everingham）曾作为工程负责人入职Instagram得到的认识。当时，他决定将某个团队整体搬迁至新办公室，但该团队负责人却对此非常意外。“我太失望了。”该负责人对埃弗林汉姆说，“我才知道这件事，之前我完全不知情。这一点都不透明！”詹姆斯·埃弗林汉姆（James Everingham）从那一刻起，埃弗林汉姆就意识到了透明度的重要性。“我意识到，涉及决策制定时，都离不开透明度。你可能认为透明度只与沟通交流有关，即告诉大家发生了什么事，或者承认某个错误。”埃弗林汉姆说，“
但当人们认为某件事情不透明时，他们往往是在抱怨，并认为决策过程不透明。
这会给人一种感觉，认为决策从天而降，是高层的一己主张。而作为团队领导，更应该揭开决策过程的面纱，从而避免大家的猜忌。”在Instagram工程团队内部，为了提高决策透明度，需要解决两方面问题。其一，在决策制定过程中使用特定框架和原则。其二，为独立负责人制定清晰的职责。
“决策过程，一定要体现可理解性、一致性和可重复性。也必须要让成员知道某个决策是谁在做决定。这些工作，就必须要标准化相关算法和指南。”埃弗林汉姆说。基于此，埃弗林汉姆采用了RACI模型
，用以分配角色和制定决策。其中，“R
”代表谁执行（Responsible），“A
”代表谁负责（Accountable），“C
”代表咨询谁（Consulted），“I
”代表告知谁（Informed）。“在涉及重要方案的决策时，我们会首先确定‘A’。比如，在确认选用哪个数据库结构时，我们会让首席技术官来负责做决策。”埃弗林汉姆说。“‘R’所对应的成员，则负责具体执行。然后，他们再将具体成果展示给首席技术官。在展示过程中，首席技术官还会邀请‘C’所应对的成员，参与并了解该决策的制定过程。最后，我们会积极确认‘I’所对应的成员，并将最终名单分享给所有相关成员。”在规模相对较大的公司，RACI模型有助于减少混乱。但对初创企业而言，这个模型又是否适用呢？“启用RACI模型时，Instagram的发展已经相对成熟。但对于刚创立的公司而言，这个模型就不太适用。通常，初创企业创始人大多数的决策都是靠直觉而定。”埃弗林汉姆说。对初创企业而言，从一开始就建立一套责任制度，可以避免后期可能出现更大的问题。“无论是因为股东数量过多或者过分地关注于某一方面，还是无法做出最终决策，你都可能会遇到各种错误决策的时候。如果你暂时还没遇到这些问题，我相信你迟早都会遇到它们。”埃弗林汉姆说。决策数量可以大于决策人数量，但反之却不行。否则，你可能会遇到一系列问题。
“对于初创企业而言，实际上只需要一个单一决策模型。我们只需要让员工知道谁在做决策，也就是说，只用一个‘A’就够了。”埃弗林汉姆说。因此，埃弗林汉姆引出了
RAM（responsibility assignment matri）责任分配矩阵
。“我们要重点突出每个决策背后的人，从而确保统一认识。对此，我们设计了一个RAM表格。表格顶端是业务中心及相应项目团队信息。左侧纵向则是具体任务描述以及各功能团队负责人信息。”埃弗林汉姆说，“这个表格，实际上就明确了谁负责做什么事。有些方框可能会出现多个负责人名字，而有的方框可能没有人负责，这些就能体现出，相应的安排不合理问题。”“我认为RAM模型非常有用。”埃弗林汉姆说，“它让我想起了美国前总统艾森豪威尔（Eisenhower）说的那句话，‘计划是没用的，但做计划却是必不可少的。’乍一看，你可能觉得RAM模型是无用的，但应用这个模型的过程，却可以更清晰地了解各个项目的统筹安排，从而保证公司有机统一地运营。这个模型，它突出了责任的重要性，能够让所有人都了解决策制定背后的过程。”图片来源：Pexels.com5. 除了决策内容，还要考虑决策速度一个决策的好坏，是由多方面因素来决定的。其中，除了共同遵守的原则以及透明度，还有原谷歌高管、P2P借贷服务平台Upstart创始人戴夫·吉鲁亚德（Dave Girouard）提到的“绝对速度”。吉鲁亚德认为，团队领导不应该在决策犹豫方面浪费时间，而更应该关注速度。还记得上次开会时，某个成员提到“我们今天不做出决策，就不离开这件会议室。”的场景吗？制定决策，以及推翻重来的过程，会浪费大量时间。相对于决策内容，更重要的是决策时间。
从一开始就明确什么时候必须完成决策，具有深远意义。它可以让一切都加速起来。
如果坚持在做每项决策时，都习惯性地考虑将要投入的时间和精力，需要谁来参与执行，以及什么时候能出结果，那你就已经在速度上取得了领先优势。
这并不意味着，所有的决策都必须快速制定。
毋庸置疑的是，有些决策比其它决策更复杂、更重要。因此，为了获得更多的信息，也需要投入更多的时间。而有些决策，很难推翻重来，或者如果草率决定的话，可能会造成严重后果。在决策初期，必须在内部确认其是否具有可逆转性，是否重要等。通常，大部分决策都是不可逆转的。
吉鲁亚德称，在谷歌任职的时候，他就曾发现时任CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）做决策时，经常采用这个决策模型。如今，在Upstart公司，虽然公司规模相对非常小，但我们每天都会制定许多重要决策。“
我们坚定地相信，相比于缓慢决策甚至零决策，快速决策能体现更大的优势。
我们无时无刻不在思考我们所做的每个决策的重要性，以及每个决策又值得花多少时间来制定。”有些决策，需要在数天的讨论和分析后才能制定。但大多数决策，都可以在10分钟之内完成。
值得注意的是，决策速度并不意味着，公司从上到下所有的事情都需要由最高领导来决定。好的决策，需要结合团队的智慧和观点，并且在确保所有的声音都被清晰听到后形成最终决策。然而，这并不是要求所有成员通过投票的形式来快速决策。有时候，我可能会“猛踩油门”，但公司联合创始人安娜会提醒我，“这是个重大决策。
虽然我们知道怎么做，但还是等24小时吧。
”安娜的建议，也多次拯救了我们的项目发展。此外，知道何时结束争论并做出决策，也是一门艺术。当矛盾双方理由都非常充分，同时各种情绪交织在一起时，许多领导者都不愿出面做最终决策。他们在直觉上希望团队去做这个决策。但事实上，如果成员发现领导者出面做决策并敢于承担有关责任时，他们会顿时觉得非常安心。在最终决策面前，“由领导者来决定”并不是你每天都应该做的事情。只要你在这种情况下控制出面频率，员工也会慢慢变得适应，通过解释决策原因和坚持执行，他们也会逐渐增强彼此的互信。事实上，了解团队对某件事情的适应性，也是让你了解是否要快速决策的有效参考标准。你可以发现大家是否适应你的快速决策节奏。如果节奏过快，他们的表情就能反映出来，而你就必须引起重视了。
当吉鲁亚德还在谷歌的时候，创始人拉里·佩奇（Larry Page）决策速度特别快，以至于一部分人认为可能会因为速度过快容易失速而引起不良后果。他经常说的一句话是，“为什么不这么做？为什么不能更快一点？”然后，他会观察人们是否会因此而“尖叫”。通过他的这种做法，他让所有人都认识到，
只要不是致命性的决策，快速决策通常都大有裨益
。6. 做出艰难决策，但同时要提供解释最后一个决策框架，是你如何向团队所有成员解释你的决策。美国移动支付公司Square旗下外卖平台Caviar，其负责人是戈库尔·拉加拉姆（Gokul Rajaram）。拉加拉姆和另一位同事杰夫·克洛弗森（Jeff Kolovson）共同提出了SPADE决策框架。“
SPADE
”，分别代表背景（S
etting）、人员（P
eople）、 替代方案（A
lternatives）、决策（D
ecide），以及解释（E
xplain）。这个决策框架，常用于重要决策制定，并且不需要耗时较长的一致决策。戈库尔·拉加拉姆（Gokul Rajaram）“一旦快速评估某些决策的重要性，并长期坚持使用这个决策框架后，你会发现做决策也可以轻而易举。即便是重大决策，在应用这个决策框架的前提下，也可能在一两个小时内就能做出高质量决策。”拉加拉姆说。在36氪之前的一篇文章《“Google AdSense 之父”如何利用SPADE框架做出艰难的决策》中，详细介绍了该决策框架的前四个步骤。然而，在本篇文章中，我们关注的却是最后一个也是最重要的步骤，从而保证在执行过程中不偏离决策核心内容。“SPADE”之“E”：解释一旦做出决策，该框架最后一步要求决策者解释决策原因。决策者除了解释为什么之外，还需要解释该决策的预期影响。如果决策者在做决策时，记录了思考及决策过程的话，那解释起来就相对容易许多。就解释而言，主要包括四个步骤：
第一，通过全新视角来评判决策内容及过程。
这个步骤中，要找那些之前没有过多参与决策过程的人，让他们来评估。“如果你是这项决策的负责人，那你就要去跟这个人沟通，向他解释你的决策过程，并获得其认可。如果你做了一个高质量决策，那对方也不太可能去否决你的决策。”拉加拉姆说。第二，召开决策解释会议。
这个步骤需要大家配合。但重点是，通过各种可选方式，把所有和这个决策有关的人员都召集起来。然后，向他们解释你的决策过程。“这个时候，你就要详细解释这个决策，并主导整个局面。不可避免的是，现场可能存在异见声音。但这个时刻，就是你的‘主场’。”拉加拉姆说。第三，召开承诺会议。
制定决策后，无论是否支持这一决策，都必须在现场大声承诺对这一决策的支持。“一定要让现场所有人员逐一喊出其承诺。”拉加拉姆说，“承诺会议的重要性不言而喻。当你当众表达对某项决策的支持与承诺时，你会更加可能去支持它。因为决策者是最终确认某个决策方案的人，所以也需要所有成员的支持，并将整个方案向前推进。”决策制定后，所有人都必须大声承诺对该决策的支持。大声承诺，可以带你走向更远大的目标。
第四，公开并传阅决策内容及过程。
决策制定后，真正的工作就开始了。“承诺会议结束后，你就应该着眼于如何分配和执行后期各项任务。”拉加拉姆说，“决策者必须简要地总结决策背后的‘SPADE’五方面内容，然后通过邮件发送给全体员工，或者传阅给尽可能多的人。为什么呢？因为全体员工有权了解这些决策以及背后的制定过程。”在Square公司内部，他们会统一向全体员工发送各类决策及会议纪要。“几年之前，我们开始向全员发送SPADE简报。”拉加拉姆说，“越来越多的决策都采用了SPADE框架来制定，并分享给了全体员工，这是值得欢呼雀跃的事情。在公司内部各大重要的决策制定过程中，大家的决策质量也越来越高。同时，他们还学会了如何应对艰难决策，并跟身边的同事分享其决策过程。”
