很多创业者在创业初期太过于注重结果和捷径，在管理上太容易用情感来代替制度，喜欢用家的感觉来圈住员工稳定工作，这些想法和行为，只会让自己的公司已经埋下失败的种子，
试想一下
，员工都是用情感和家的感觉在工作了，难免不会处于安逸自在的工作，没有压力，天天说说笑笑，话题都不在公司发展上，工作只是让大家聚在一起看老板做超人而已。
小编在十几个创业者那收集了创业公司管理要避免的问题，有点多，值得你看完。
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、少于100个人的企业理论上不能出现3层以上管理阶层，如果出现了这种情况，首先要检讨的就是创业者了。所以第一条就是创业者要意识到，其实你的公司是一群人，对待一群人，用社会学的思路去考虑管理问题效果要比从大公司搬管理学要好
。公司在创业初期肯定薪资福利都不会很高，所以要避免繁琐的管理阶层带来的管理成本问题和管理员工时效问题。
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、 企业里一定要有原则性的制度，比如上下班打卡，不能无故旷工，必要的KPI考核，每天办公区卫生打扫，每日工作报表等等，公司需要制度去约束惰性，养成员工潜意识制度责任感，
像那些大型公司的管理制度就别想着抄过来用了，严格的管理制度是建立在薪资福利待遇上的，人家员工的自控性和自律性，不是所谓培训出来的。3
、 切记，选人比带人更重要
，选人的标准是成就动机，我们选中的必须是敢拼的人。创业公司往往加班无数，一人兼多职，那些满满负能量，天天玻璃心的人留不得，一颗老鼠会坏了一锅粥。要知道创业公司问题很多，员工什么毛病都会去挑，而且很容易私底下议论公司各种问题，包括自己的老板
。所以只选对的人，而不是去随便招个人来做事就行了。4
、 创业型公司根本不需要任何的管理模型，但需要明晰每个人的职能和具体工作，工作的对接人要清晰，其他的不用管，对的事情，不要刻意去管理。让一群人往一个方向使劲，创始人只需要把精力都放在BD和业务上，让员工看到公司在发展，结果显然比管理更能激励员工
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、 管理文件要成文，不做模型文，工作怎么进行？首先要从明确每个人的工作内容，其次从小伙伴们工作关联着手，最后在落地方案上进行。方案是必需的，别指望同事们会有你脑子里那一组框架图，所以重要的事都要有方案
，这对员工也是一种锻炼。其实你只要做裁判就好了，判例法就是这么形成的，用起来其实不比拿破仑法典差的。6
、在整体框架下因人设岗
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、 创业公司的人手不多，所以每个人都要是团队核心，让他们发挥出最擅长的东西。每个人的背景和能力都不如大家一条心的一起奋斗。合伙人方面，宁缺毋滥，宁愿自己多干点，也不要选错人
，再小的合伙人离去影响都是巨大的。股权和承诺都别乱给，但相应的渠道对员工得是开放的，需要明确好只要有贡献，普通员工也有机会成为合伙人这个原则。千万别为了BP好看强往上贴人，那些大公司的总监们很多眼光都比较窄，VP在初期也不会跟你不是。8
、 团队建设顺序很重要，首先是选定合伙人，然后是建立基层团队，先带着他们干一段，完成一些基础工作，再去建设中层，最后才是发展高层，这样的建立顺序容易产生企业文化。对发展要有耐心，事情本不是一下就做成的，没个一两年的积淀，公司是稳定不下来的
，别相信那些融资鸡汤，你都不知道里面的水有多深。通过融资快速扩张很容易造成公司脱节，而中间有一各种经验丰富的人隔着，发生了什么你都不知道，那些冲着你的钱而不是你正做着的事来的人，会用他们的老办法打败你的新想法的。9
、 根据实际情况绘制公司的组织架构图，别搞反了，不是先画图再放人，而是根据人画出出组织架构。专业的事情就外包出去，要知道外包再花钱也比自己请人便宜，更比自己请人犯的错便宜，但安排专人对接必不可少，设计和管理放在自己人手上，就不用担心什么
。二战前德国军队人数是受控制的，更是没有空军，怎么突然变出那么多军队？因为德国的军队都是军官，千军易得一将难求就是这个道理。所有的外包要做到好像你的部门延伸，不求机构大，只求能配合。10
、 寻求合作伙伴形成联盟，这事可不是那么好干的，许多人还停留在供应商模式的商业关系中，但时代变了，大家需要合作，而且是深度合作，发挥各自的协同效应
，找到了伙伴就不要不好意思，能用合作伙伴的资源就尽量用，这样才能产生最高的效率、有背书做起事来也靠谱。你要做的事就是把合作伙伴的资源尽量盘活，这对合作伙伴来讲也是非常好的事情，反过来同样如此。合作过程中的小摩擦、小插曲不用怕，伙伴间关系再好也是各有各的小心思的，帮你的人始终会帮你，而他们得到的回报也是丰厚的。谈判学最终讲的是在信息不对称、双方都有所保留的情况下如何达成伙伴关系，从而发挥出最大的协同效应。对于普通的商务关系或只逐利眼前的人就做简单的合作，事情一件一件的来，有得赚就做，没得赚果断放弃，再好的朋友也一样对待，免得日后彼此连朋友都没得做，因为我们要的是联盟。11
、别忽视行业的闲散力量，人在业余时间里是最有创造力的
，你需要通过一系列的方式把这些力量组织起来，尤其是内容、社群这样的事情，在生态状态下比在组织状态下有更好的效果。如果能形成，那就好像分布式计算一样强大，但这事跟执行的人有极大的关系，如果做不到，千万别硬做，这样还不如拉上已有力量的头马，组成联盟，只要能解决他们的痛点问题就好了。12
、 内部创业的机会必须有，好的员工可以把一个业务分支做成一块重要业务，他们的晋升通道不一定是向合伙人发展。把一个边缘业务做成一个内部创业的机会，让员工尽情发挥，做好了他拿大头，他们就会给你无数的惊喜
。所以资源放在员工手上别吝啬，反正可延伸的事情那么多你也做不过来，在创业初期，很多资源都是要主动出击的，都给你你也忙不过来，还不如让同事们参与进来，你牛逼了，这些东西还是你的。生态是需要主干的，你可以要求员工对公司贡献，那么反过来如果看你对边缘业务有贡献，他们也不会弃你而去的。13
一切事务要以公司的业务为先，自己的情绪也放一放，没啥过不去的事
，哪个连续创业者没过过欠一屁股债吃不上饭的日子。别在乎穿什么吃什么，细节从来不决定成败，战略、效率和氛围才决定，没事别乱改方向，工期比完美更重要，团队必须有股子杀气。创业初期阶段切勿认为身边的员工会和你同甘共苦，作为创始人，要带头冲锋，和员工在福利待遇上一致，不要只在办公室安排谁工作，自己什么都不去做，因为员工看不到你都不做事，他为什么要去做呢。
