大部分民营企业在不经意间完成了第一轮创业积累，最终由于市场、环境、内部结构等诸多因素的变化，触碰到了业务发展的天花板，不得不在理智和痛苦中开始第二次创业和管理变革。民营企业二次创业可能是中国绝大多数民营企业必须面对的一大难题，也是一个没有太多参考模板的难题。
如果说第一次创业让企业完成了第一桶金的挖掘、基础平台的搭建和部分资本的积累，那多半是一个原始的、感性的时代，那么第二次创业更多的是承担着让企业从小到大、从大到强，以及如何活得更长久的使命。这是一个现代和理性的时代。科学、规范、理性、创新是二次创业应该具备的要素。创业难，留住更难，二次创业更难。二次创业决定了企业发展的高度和能走多远。
生产力的发展必须有与之相匹配的先进生产关系作保证。管理改革是民营企业二次创业过程中的重要环节，是二次创业成功的保证。本文将重点讨论管理改革的实施。民营企业二次创业管理改革的实施主要分为以下四个方面。
首先，明确策略。或者说进一步明确企业战略是二次创业要解决的首要问题。我把做生意分为三个层次，第一层次是做生意，第二层次是做生意，第三层次是做生意。如果说，第一次创业的民营企业，大部分是做销售的，大部分是做生意的，那么第二次创业，无论是为了生存还是发展，更多的是想做生意或者应该是做生意，因为只有生意才能让企业长盛不衰。事业是企业追求信仰的载体，是企业核心价值观的体现，与社会息息相关，可以代代相传。二次创业的过程是理性的。因此，由于追求和使命的不同，这种企业战略的制定必须服务于企业理念和信念的实现，充分体现企业的核心价值观，并结合对未来市场发展的理性分析。因此，实施者要充分了解和把握企业的理念和价值观，尤其是关键代表——创业型老板。
策略中要解决的具体问题主要包括近和远两个方面。近的方面是主业的更新，远的方面是战略方向的规划。这两个问题要在明确核心能力和高度市场远见的基础上完成，这是改革成功的核心点。
第二，优化管理。
德鲁克说:创业只有两个问题，一个是战略，一个是管理。企业始于管理，止于管理，这是一个循环，贯穿其中。大部分私企老板都是商科出身，第一次创业也多以商业为主。为了让自己“轻装上阵”，很容易疏于管理。但随着企业的发展，老板们不约而同地埋怨人不好用，东西乱，看不清东西，效率低，风险大...然后他们意识到管理的重要性和必要性，管理优化势在必行。
优化过程也是现代管理系统的构建过程，有六个核心问题:1 .战略规划(之前讨论过)；2.团队调整；3.组织设计；4.系统制定；5.重塑团队；6.文化建设。
用人体做比喻。如果说价值观是企业的灵魂，理念是企业的灵魂，那么组织架构就是企业的骨架，团队就是企业的肌肉，制度规范就是神经，文化就是企业的精髓。
企业团队的建设分为四个层次:第一个层次是核心层，相当于企业的大脑；第二层是顶层，相当于企业的手；第三层是中层，相当于执行的工具；第四级是基础级，相当于要实现的备件。
优化实施管理的关键是如何从战略的高度，根据企业发展的实际，构建最适合当前企业发展的模式，为未来的长远发展打下坚实的胚胎基础，这是改革成功的保证。
第三，人事调整。
凡事以人为本，改革肯定涉及人。人事调整主要有两个方面，一是引进新人，二是调整老人。新人的引进和选择问题不大，关键是老人的适应。普通老人的调整问题不大，最重要的是所谓“重要”老人的待遇。这些“重要”的老人往往在第一次创业中就立下了汗马功劳，或者在危机时刻不离不弃，有的甚至和老板建立了特殊的感情。但他们的心态和高度已经不能满足，甚至严重阻碍企业的发展。他们对公司很了解，或者身居要职，或者有一定的威望和军权，如果调动不好可能影响很大。因为和老板的特殊感情，经常成为公司的鸡肋。老板又爱又恨，却又无可奈何。这些老人也能准确感受到自己的尴尬处境，他们会利用自己的优势，采取各种政治战术，不让别人动自己的奶酪。于是乎，他们就在武大郎开店。在企业发展的压力下，老板们不得不面对这些人，他们会引进新人，希望改变局面。
但由于老板与新人的信任关系，多年的旧思维习惯，以及对结果的快速期待，新人往往像一条被淹没的沙滩上的龙，无法执行。再加上老人们的政治斗争，新人要么被融化掉，要么无可奈何地离开。老板曾多次感叹为什么世界上没有合适的人给我用。他不知道问题在他，问题在他自己。人事的调整是关系改革能否顺利实施的关键，所以老板能否彻底反省，勇于承担责任，收拾君主一方，支持新人就变得极为重要。当然，在具体实施上，还是有相当的艺术色彩在里面的。
四。行政权的执行。
大家都在说执行力，但真正能做到的人很少。执行力是使既定决策产生预期结果的能力，执行力是改革成功的关键。执行力不仅需要思维和能力，更需要艺术和应变能力。具体实施中有两个核心问题。首先需要有执行力的人，其次需要有保证执行力的机制。大多数企业都能找到有执行力的人，但缺乏保证执行力的机制，一般会导致执行力失效。
在实施企业管理改革的过程中，决策者应特别注意以下三个方面。
一、老板的定位和反思山有多高，水就有多高。老板的高度决定了企业发展的高度。老板在企业中的地位和作用是总经理永远无法替代的，只有身材高大、胸怀宽广、眼光独到、善于用人、勇于创新的老板才能在改革中取得成功。老板整天哀叹没有合适的人才是不对的，把改革的失败归咎于别人而从不反思自己更是不对。
二、老板和总经理的搭配
总经理是改革的执行者，自然对改革的成败至关重要。老板也是民营企业的所有者和最终决策者，所以老板和总经理的搭配很重要。1.总经理的选择。
总经理是军队的统帅，选人是重要环节。主要从四个方面考察:一是人品修养第一；第二，总经理要充分认同公司的价值观和文化理念，与自己志同道合，有合适的氛围；第三，要有较高的学历、经验，以及足够的执行能力和处事艺术；第四，要有很强的敬业精神和百折不挠的韧性。2、用人不疑，疑人不用。
很少有老板不起疑的。即使选对了人，他们也会一直担心公司的业务、财务、风险等诸多问题。起初，他们决心完全让总经理来做。但是久而久之，如果工作没有自己预想的那么顺利，再加上身边老人的话，就会让自己产生怀疑。为了打消他们的疑虑，他们会对自己的权力设限，或者让别人介入政治。其实老板的做法完全可以理解，因为他真的很有道理，他真的很担心，可能真的会出问题，造成很大的损失。结果总经理会说，你要我出成果，就要给我原因。没有任何原因能产生结果。这是众所周知的真理。没有权利到位，没有一定的财权、人事权、经营决策权，怎么执行？如何树立权威？人家老是干涉，我负全责，但是我执行不了，什么都做不了！其实总经理的苦很好理解，也在情理之中。其实一个组织的信任是需要一个机制的，这个机制是建立在双方科学的合作机制和管理制度上的。任何信任都不能通过时间、事件、机制、制度来实现，否则可能会有很大的风险。
老板可以坦诚地与总经理或相关人员讨论自己的担忧、可能存在的风险以及需要控制的地方，共同制定出一套既不影响经营又能规避风险的合理机制和制度，然后发现问题，不断改进。通过机制和系统科学规避风险后，你只需要自信大胆的用人，让总经理去做。
3.思路清晰，全力支持。
成功的老板一定是“君主”。他很清楚自己的愿景，知道自己想要什么，有想法，对自己的发展很有信心。他知道自己想让总经理为自己做什么，双方的位置如何摆放。他可以在工作中给予总经理一定的指导和配合，他也会坚定的全力支持总经理，人尽其才，让他为企业打一场好仗。但是，很多老板把总经理当成了灵丹妙药。反正我给你这么高的工资，你就应该为我排忧解难。这样笼统的思考不会产生好的结果。4.给时间，允许错误。
有效的企业改革必须摸着石头过河。在实践中摸索、制定、实施、修改，需要一个过程。别指望很快，欲速则不达。5，心连心，一起战斗。
老板和总经理是公司运营中最重要的两个人物，彼此之间的合作关系非常重要。老板不要把所有的责任都扔给总经理，把总经理当成一个被雇佣的长工，或者总是让总经理扮演“坏人”的角色。老板也应该在企业经营中承担责任。老板要真心实意地帮助总经理，与总经理建立互补机制，用自己的长处弥补总经理的短板，尽一切努力解决总经理的问题，创造宽松的环境，让他无后顾之忧地放松自己。对于一些核心老人的治疗，该做的时候老板自己做。
与总经理的协作需要艺术，两人都需要熟练地扮演各种角色。
6.要诚实。
作为弱势群体的农民工，老板的诚信对于双方的合作极其重要，尤其是对于他认为错误的决定和小事的处理，因为双方的矛盾最有可能在错误的事情和小事的处理上。如何处理错误的事情和小事，更能体会一个人的决心、能力、勇气和做人的道理。如果处理得好，可以有效树立威信；如果处理不好，很容易失去信任。7.用好激励杠杆。
一个没有文化的企业不可能做强做大，更不可能长久，而文化的核心就是利益机制。很多企业只讲文化，不讲利益。这样的文化是虚无的，是骗人的。它是激励机制中的一个重要环节。只有用好激励杠杆，文化和管理才能顺利实施。激励机制的制定应把握几个原则:
(1)紧密服务于企业战略；
(2)我们提倡做雷锋，但绝不让雷锋吃亏。反映积极公正的思想；
(3)短期、中期和长期激励相结合。不管大家的风度有多高，利益永远是商务人士最关心的问题。大多数老板希望给总经理的激励支付期越长越好，而总经理希望激励支付期越短越好。总之都是从自身利益和风险考虑的。这个问题处理不好，往往会引发矛盾，影响改革的效率。企业的风险主要由老板承担。如果忽视企业风险，提前支付收益，或者激励不当，没有好的结果出来，自然是不合适的。另一方面，每个人都需要鼓励。只要是长远利益，大家都会害怕风险，都会缺乏激情。另一方面，只约束一方的机制往往会导致不诚信事件的发生。所以即使有高尚的人，不幸的是，在几次失信之后，也不敢再高尚了。所以大家在制定激励机制的时候，要从两方面考虑，设置更合理的激励机制。
短期和长期相结合，即基本工资+月(季)考核+年度考核+分红(股份、期权)更可取，额度的确定也很重要，只能激励。
(4)激励机制要提前明确。很多老板喜欢让总经理先做，往往会产生矛盾。最好提前说清楚。越清晰越好，一开始越保守。(5)效益实现要主动、到位、及时。
8.建立良好的沟通机制。
和老板、总经理的沟通很重要，双方沟通不畅导致合作破裂的例子很多。所以为了做好工作，大家都要注意沟通。建立有效的沟通机制，主要应把握以下原则:(1)零距离沟通，坦诚相待。最好不要让其他人传递消息，让他们猜测自己的心理。就算要分手，大家也要说清楚。(2)上级要有大海一般的度量，让下级无所不谈，不怕出错。(3)一切为了人，一切为了做好工作。(4)建立革命友谊，作为维系关系的有力纽带。
第三，实施改革不仅需要理念和能力，还需要方法和艺术。
知、悟、行、得，是做事的四个阶段。很多企业问题都是自己意识到了自己的问题，解决方案有了，人的能力也到位了，就是最后没有结果。问题之一在于执行方法和艺术。1、改革应分阶段进行。
改革不可能一蹴而就，需要根据实际情况分阶段来革新，达成最终目标。即使企业组织已遍布毒瘤，也要逐步更新，分而治之。2.亲自处理“重要”老人的遗产。为防止武大郎开店现象，当自己看清局势后，应该亲自处理老人遗留问题，以防止其对新人的破坏。这项工作一般是其他人难以取代的。不要老让总经理扮演“坏人”，当总经理舍身炸碉堡后，引起老人们的怨恨，而老板又偏听他们的话语时，那总经理就两头不是人，只好饮恨离去了。3.要有付出和放弃的精神。民营企业的改革犹如老鹰脱壳，为获新生的阵痛是不可避免的。改革是艰难的，完美主义是要不得的，正是因为以前的陈规陋习阻碍了企业的发展，所以才要改革，如果改革中又不能舍弃，不愿付出代价，那么改革就不可能出来实效。4.果断，不怕失败。改革之气可激，不可泄。凡事一鼓作气，再而衰，三而竭，有好多老板没有抓住有利时机推行改革，致使改革反复推行，最后搞的连自己都没有兴致了。所以企业要善用新人的热情，尤其是总经理的热情。
5.不要做一条龙。
改革就是要一方面改掉陈规陋俗，一方面创造出新。而要想推陈出新，就要改变原来的不恰当的、错误的、落后的观点和做法，成功的原因不是披上新名词的外壳，而是需要实实在在的内部革新，否则就出不来所要的结果。但是有好多老板“结果导向”过头了，只要结果，要壳，还要保留原有的观念、习惯，这就违背了事物的规律，让总经理左右为难，成了一个花瓶，一个罪人，最终无奈的离开公司。所以对管理改革叶公好龙是要不得的，口口声声只谈管理的重要性，在实际工作中一点都不重视管理；口口声声说喜欢职业化，但真正职业化了，就受不了了。这就忘记了因果的道理，尤其是内因的重要性。以上观点是我在长期工作实践中的感悟和体会，或有偏颇，也只是建议。希望和同事交流，接受大家的评价。(2006年9月17日草)本文由公众号黄金888先生原创。
