【写在前面】我发现头条APP右上角可以语音阅读，效果还不错。你可以尝试一下。话虽多，希望干货能帮到你。【前言】最近接触了一些行业软件开发公司，大部分都是中小型公司，业务方向都很好。但是关起门来讲，发现遇到的痛点出奇的相似。回想自己这些年，自己也遇到过很多类似的问题，可能解决的多了，发现也不是什么大问题。我把我的经验分享给你。不求面面俱到，只希望有几点对公司的管理有帮助。备注:不要生搬硬套。根据贵公司的调整，执行有问题可以评论留言。【内容】在开发公司，管理者最头疼的应该是研发管理。技术更新太快了。对于熟练的开发者来说，解决问题需要几分钟。对于新手或者不熟悉开发领域的开发者来说，开发时间是不可控的。业务人员习惯于扔锅，所有问题都是RD造成的，需求不明确是产品设计部门造成的，付款是公司产品交付造成的。但是业务人员口才好，语言组织能力强，一般老板也说不出什么。说到这里很多老板经常做的事情，强销售，强业务，这样公司才能生存下去，RD无能为力，但是没有它不行。最好还是往独立核算的方向走，以后成为独立的子公司。不要想太深，慢慢把RD部门发展成项目整合部。很多所谓的大型软件公司，基本都变成了系统集成公司。实际上，软件团队管理的逻辑并不是团队管理中最复杂的。我们来梳理一下公司的工作角色。通常，软件部门有两个主要角色:软件工程师和部门经理。产品部门的两大角色:产品经理和商业模式专员。项目部的两个角色:项目经理和项目专员。业务部门的两个角色:业务经理和技术服务部(售前和售后)。以上角色划分不细说，仅从行业内软件公司的常规职能划分。每个公司都有差异，但工作内容差异不会太大，岗位分工会更细。一般公司经常会点问题，比如软件开发任务重，功能修改频繁，交付后bug不断。业务部门和产品部门抱怨开发部门能力有限，公司招不到人才。开发部门抱怨加班没完没了，需求没完没了，产品部门和业务部门拍着脑袋想需求，这都不算什么。最后开发商也懒得争论了。反正你们都是领导，你们说什么我就做什么。最后，留在软件公司的经理才是王道。基本上这种思路就是被动代工，或者说重点不在做好技术上，大量的时间都花在了会议开会和摸鱼通过流程上。而一般的产品和业务离公司高层最近，所以开发部门是最吃亏的。所谓铁打的营盘，流动的兵，开发者的营业额应该是最大的，这也导致了开发者的工资很低。其实从综合薪资来说，开发人员的薪资并没有项目或营销人员的薪资高。作为一个企业的创始人或者高层管理者，我基本能理解这些问题。我第一次当总经理的时候，我接手的集团公司下面的科技板块也遇到了同样的问题。我从三个方面解决了这个问题。今天我先说第一个方面。
遇到这类问题，我做的第一件事就是确定公司的业务构成和业务形式，明确最近一年的核心业务和面临的核心问题，以及公司对每个岗位的明确描述(很多大公司都不清楚，更别说中小公司了，这并不奇怪)。查询人员信息，重点是基本信息(因为前期基本信息很重要，避免道听途说造成的片面认知。在软件公司这个理性的行业，人性分析的方法有时会有很大的误差)。根据工作年限对员工进行分类，然后进行岗位分析。分析最近一年的人事变动，会有几个现象。
一是中层领导变动频繁，而高管层变动不大，高管层老员工多。这种情况是中小公司遇到最多的。一般来说，这种情况是老板直接管理，高管层越级汇报，造成中层领导框架空。这种情况其实是公司的损失，我相信能做到管理水平的都不是傻子。使用手段应该不会太难，但也没必要拿一份工作来为难自己。尤其是中小公司的老板，这个时候最浮躁。当他们做出一些成绩的时候，觉得自己是最好的，生意不好，抱怨管理不强，自己做。也许你看到这个地方会觉得有点不可信。能自主创业并取得成功的人不会犯这种低级错误。其实我告诉你，老板其实是目前最难受的职业，尤其是他们的能力和内心无法覆盖快速的变化，所以不要惊讶。
在这种情况下，和你的老板谈谈。如果不善于总结，可以写一封邮件，和老板深入探讨。这也是我自己的经历。人家只关注自己能看懂的，这也导致你沟通了很多东西，但是反馈效果很一般。很多企业医生会说这叫“看破了他看到的不是真的，老板有大局观，老板不懂，只是现在还不是时候”，现象我就不深究了。
解决方案的核心:调整老员工的岗位，把他们放在最耗费精力的岗位上。比如RD部门的老员工，因为熟悉公司业务，也要花很多时间跟各个部门或者客户开会、核实、解释，整理项目资料、投标资料。而是他们在技术本身上并没有太大的建树，或者很久没有更新，所以会被调到项目部或者售前技术部。这类员工是最难管理的，因为他们对公司和业务的熟悉程度，让很多新管理者难以胜任。
所以在公司的管理中，尤其是对于老员工来说，管理的观念需要改变，公司的发展就像逆水行舟。如果在开发过程中遇到这种现象，最好的办法就是人尽其才，安排能充分发挥其功能和能力的岗位，释放现有岗位空，提高团队整体能力。
我以前遇到过这样的员工，工作能力强，与公司共同发展。但是随着公司的发展和快速扩张，从公司层面来说，我以为这些老员工可以升职面试到管理层，但是这个员工婉言拒绝了。他的理由很上进，就是喜欢做开发，不擅长管理，不如把机会留给别人，做好自己的本职工作。第一次听到这个解释的时候，真的很感动。这是一个有大局观的好员工。但是这么多年过去了，发现这样的员工很多，有这样员工的公司业绩也不好。因为这个问题与现在的企业管理和老一辈的工作理念相违背，所以说出来有点困难。在这里，我只谈谈我的看法。其实安心在岗位上工作是没有问题的，只是要看场景。目前中小企业发展迅速，软件公司技术更新快。确实需要很多专门做研究的员工，才能把行业业务或者技术本身做得非常细致深入。企业发展到一定阶段，技术需要深度理解和定制。但是对于中小公司来说，生存是第一位的，所以这样的工作有一些，但是不多。很多地方看到很多这样的员工安于现状，处于退休状态。这是非常消极的，这种风气是致命的。如果有一天，大家都在你的企业努力工作，但是公司业绩不变或者倒退，首先要处理的问题就是调整这样的员工。
本文讲的是第一种现象。后面章节会讲到岗位闭环设计、工作职能分工、公司闭环管理、行业软件质量管理、项目交付跟进、项目招标流程及实施、什么样的公司适合技术型向服务型转型、软件型企业扩张几个阶段的关键指标...................................................................................
