作者:刘源，Jono研发投资管理首席专家
在企业的产品开发中，有一个很常见的顽疾:
早期企业产品少，往往能给公司带来不错的现金流和利润。随着企业规模的扩大，产品型号和股票代码数量加快，而营收增长逐渐放缓，毛利逐渐下降。
这是企业投资效率越来越低的表现。尤其是在“行业寒冬”，这种“顽疾”尤为致命。
“冬天”来临，不投资产品就没有未来，不能正确投资。你该怎么办？
2002年，HW遭遇了发展历史上的第一个冬天。
受外部环境影响，IT泡沫破裂，主力产品没增长，投入的大量新产品没赚钱。经过8年的持续增长，HW首次出现短期利润下滑，公司面临严重的生存危机。
HW在危机中开始了新一轮的“产品RD改革”，不仅走出了寒冬，也迎来了更长期、更高质量的增长。
不仅仅是HW，国内厨电龙头企业FT在2017-2019年也遇到了增长瓶颈。从2019年底开始，它启动了“产品RD改革”，并在2021年实现了29%的增长。
只有在冬天才能看到丰年瑞雪。
01
根本原因
这个“顽疾”的背后，是公司发展的一个核心矛盾:
内部组织越来越大，越来越笨；外部市场和竞争越来越复杂，变化越来越快；
所以，当内部组织能力与外部市场环境背道而驰时，问题就越来越大。
公司的业务越来越大，职能部门越来越强，老板会离业务越来越远，很难指挥。甚至HW在2002年前后也犯了很多决策错误。
但是，如果让职能部门做决定，RD倾向于制造更多的产品而不是更好的产品，而销售则倾向于忽视成本和长期竞争力，陷入机会主义。在这种情况下，公司很容易成为一个能力很强但有点笨拙的“大象”组织。
同时，外部环境也越来越快。
企业在前期抓住一个机会窗口，只要产品具有一定的竞争力，就能在市场上占据一席之地。但是竞争总是越来越激烈，每个行业成熟阶段的竞争都是复杂的。
因此，要解决投资效率问题，组织必须跟上复杂多变的市场。
02
两个变化
有了根本原因，我们可以开出两个药方。
第一，把大公司分成许多充满组织活力的“虚拟小公司”。
在垂直实体职能组织的基础上，横向拉出一个虚拟的重量级团队，承担端到端的产品管理责任，就像一个虚拟的小公司。
为什么叫重量级球队？因为这个团队责任重，权力大，所以真的像小公司一样高效运作。
其实很多公司都有横向拉动的虚拟产品团队，但往往通过虚拟团队横向拉动的效果并不好。原因是重量级不够，责权利不够，不能指挥职能部门。
第二，将RD系统升级为更了解市场和竞争的产品系统。
传统的RD部门不再仅仅是RD，而是变成了一个产品和解决方案体系或者说一个产品体系。其在传统RD平台基础上的核心变化是增加了产品管理部门。
产品管理部是一个大脑组织，专门从事市场分析、客户需求分析、竞争分析和产品规划。
此外，变革的成功需要注意两个关键点:
1.真的是“重量级”:
很多企业也有横向联系的虚拟组织，但根本无法指挥。大部分人都不愿意承担重量级团队的责任，没有分量。因此，重量级团队的领导者必须是“重量级”的领导者。
除了领导力，还要解决代表的角色认知。不仅代表的立场要和重量级团队保持一致，而且每个代表都要能够从职能部门获得资源，支持重量级团队的产品管理。必须让职能部门认识到，为重量级团队服务就是为公司业务服务好。
2.建立一个了解产品和客户的全职组织:
让重量级团队学会做复杂的业务，不能靠管理一个公司来管理一支军队。保持业务的增长和良好运作是一项系统工程，需要一个员工部门仔细规划端到端的产品，选择细分市场，设计差异化的产品功能等。产品管理部是员工部。
03
三个变化
利润中心，企业家精神，打破部门壁垒
第一，以产品为经营，以RD为利润中心，面对经营成果，树立经营意识。
这是最根本的变化，也是其他变化的基础。一个成功的RD主管是什么样的？有一种思维定势:负责的人越多，项目越多，就越成功。
但实际上，这种心态可能会在不经意间导致主管因为做的项目多而获得公司的项目奖，而不管产品赚钱不赚钱，或者尽量不被砍掉或并入企业危机。也可能导致部门为了做更多的产品，去抢兄弟产品线的产品。
这样就会形成企业的内耗。对于企业来说，用有限的资源做出更受欢迎的产品，也就是提高投资管理收益，这个目标应该是整个企业的目标，RD部门也应该追求高投资管理收益，而不是把部门做大做强。
RD系如何追求高投资管理收益？
顺着这个思路，首先不要被动的去回应销售的需求，更不要去回应每一个请求。
因为市场的机会很多，需求也在不断提升，国内，海外，农村，城市，线上，线下，老客户，年轻客户等等。，可以随意分成很多细分市场。如果每个细分市场都想把握，就意味着有限的产品开发资源会分散到这许多细分市场中，每个市场都得不到多少资源，所以不要指望有竞争力。
我相信很多RD都有自己的想法，想砍掉一些需求，专注于一些产品；但销售是有销售目标的，不会为了达到销售目标而让步，从而陷入短期机会主义。
然后，要给RD各部门足够的权利和决心，对不合适的需求说“不”，和销售一起找出几个适合企业的细分市场，集合多方资源进行投资，精准撒网，让投资得到回报。
2.授权产品负责人成为“小企业家”，把产品当孩子养。
创业是产品创新和产品策划的灵魂。企业家精神就是站在老板的角度思考问题，用老板的心态思考问题，自发地想对产品的商业结果负责。
对于一个企业来说，老板只有一个，但再好的老板也不是万能的。当企业越做越大，需要决策的事情越来越多，不可能面面俱到。这时候授权就很有必要了。为了防止职能部门决策陷入上述误区，授权不仅要授予决策权，还要把当老板的“责任”下放给员工。
好员工的标签是职责、行动、要求和现实，好老板的标签是业务、目标和结果。员工只有具备了老板的思维，才会真正的日日夜夜为产品着想，才会愿意为一个产品的成功而死。
企业需要一批这样的“小企业家”。当各个领域都有这样的“老板”日思夜想商业成果的时候，generate最终会展现出难以想象的能量和活力。
第三，打破部门墙的产品开发模式，端到端高效执行。
从需求收集、概念提出、研发、量产、上市、售后服务，在一个产品的整个生命周期中，往往都有相应的部门承担相关工作。
为了像流水线一样高效运转，通常在部门建立之初，各个部门独立高效运转。例如，RD部门完成RD阶段后，将移交给量产部门进行量产。
但是在各个部门的工作交接过程中，难免会遗漏或者误解一些信息，导致提出的产品和最终的产品有很大的差异。客户不满意，市场不买单，不仅会造成订单的流失，如果需要返工还会产生大量的返工成本。
而且这期间会损失很多沉没成本，包括客户满意度损失带来的负面影响，很难估计。
上面的工作流程叫做段对段，每个部门负责工作流程的一个段。
这时候把工作从负责人变成负责人再变成端到端的工作，就能有效解决上述问题。
通常的做法是在一个企业内设立一个或多个跨部门的虚拟组织，包括产品管理、开发、质量、销售、财务、采购、服务、制造等核心部门的核心角色，贯穿整个产品生命周期，围绕共同的客户满意度和投资回报进行产品管理。
其核心思想是从前端产品设计阶段就对产品的各个方面进行设计，让位于产品生命周期后端的部门也能参与进来，在各个环节共同审查产品是否按照设计和计划进行开发，可以最大程度地防止偏差。
临终遗言
创造高质量的产品是产品管理的王道。
对中国企业的三点建议:
1.不仅要有“好员工”，还要有“小老板”——挑选真正重量级的干部来做产品管理的负责人。
2.不仅要有“好的体力”，还需要有“好的脑力”——了解并愿意投入到产品管理部门的建设中。
3.做好产品开发不仅仅是RD部门的事情——有必要建立一个端到端的跨部门产品开发团队来拉动产品。
对RD干部的3点建议:
1.创造高质量的产品是产品管理的王道。
2.像老板一样思考是创造力的源泉
3.主动协作是最高效的捷径。
原文转载自，约诺之声
