作者:王军
进入12月，各大快消品品牌已经基本开始为明年做打算。本文将讨论区域经理应该如何评估和规划他们的业务。
可能很多区域经理觉得我每年都做业务策划，已经很熟悉了，没什么特别好讲的吧？其实很多人对商业策划有误解，无论是认识上还是方法上。
接下来我就详细说说。
策划业务，
区域经理有两个误区。
许多区域经理对业务规划有两个误解。
第一，把商业策划作为你的功课。
年底的时候，上级领导要求大区经理做年终总结和明年的规划，很多大区经理都把它当成了任务。有区域经理说，明年的工作计划，公司有自己的安排，领导说什么我就做什么——就当是上级布置的任务吧。
第二，“一个客户，一个计划”的计划没有实现。
该地区的每个经销商都有自己不同的情况。一个地区做一个大概的规划，看似已经做了，实际上并不能落地。
这两种误解相当普遍。
首先，区域经理必须明确一个概念，即业务规划不是给领导的，而是给自己的。
只有知道自己的管辖范围有多成功，才能再次成功，为什么之前在某些方面失败了，才能避免以后失败。商业计划的目的是帮助你在来年做得更好。
其次，商业策划不是走过场，而是从多个维度进行真正的深度挖掘和分析。要通过一客一策划，帮助辖区每个经销商做出最适合自己的、结合品牌发展战略的年度经营规划。
另外，区域经理要有自主意识和责任感。
你什么意思？
很多区域经理不主动提出自己的经营计划，而是被动等待领导的安排。原因是公司有整体的商业计划，不会因为我所在的区域情况而做出调整。
其实领导会不会考虑你的特殊情况，取决于你有没有提出合理的想法。
我在做区域经理的时候就有过这样的经历。各省各地区都有他的业务计划，但我在业务审核的基础上提出了自己的区域计划，最终说服领导采纳了我的总体建议。如果你的建议有数据和逻辑依据，有理有据，你就能影响领导的决策，获得更多的主动权。
那么，区域经理应该如何做业务规划呢？要做好规划，首先要做深入多维度的业务回顾。
从销售业绩来看，
从两个方面回顾做生意的渠道状况
客观认真地分析过去，是为了更好地看到未来。
回顾商业，不应该基于自己的记忆和感受去判断，而应该基于事实和数据去做多维度的挖掘和分析。
具体来说，我们可以查看销售业绩和渠道状态。
大家一起来说说吧。
一、销售业绩回顾
多维全分析
业务回顾，首先要看销售业绩的达成，也就是我负责的区域品牌2021年总销售额是多少。但这不是简单的销售业绩和销售目标的对比，而是基于品牌总数的对比分析。
时间维度:如果可能的话，放入过去几年的实际销售数据，对比过去三年实际销售业绩的同比增长情况。
销售额是一个静态的数字，但它来自于一个动态的过程。把这个数字放在时间轴上，可以帮助我们从趋势的角度客观看待。
这是纵向比较。
空 Inter-dimension:按区/县拆分总量，最好是按每个业务员负责的区域拆分，这有助于我们分析整体市场在每个细分区域的机会点。这是内部比较。
竞争维度:将主要竞争对手纳入分析，这是横向比较。
把这些数字放在一个框架里，可以帮助我们更客观地分析2021年的业绩数字，找出自己的潜力领域和竞争对手给我们带来风险的领域。
这些都是来年的商机和强化点。
你可能会问，竞争对手的数据从哪里来？
我们更容易从超市和大部分AB店获得这些数据。对于其他数据，团队需要做一个大概的估计。
熟练的业务代表，根据日常走访和市场观察，应该对所负责区域的销售情况有基本的把握。区域经理也要经常走访市场，与经销商的业务骨干沟通，帮助他们更好的评估市场。
当然，这些数字不可能完全准确。大致正确的数字可以帮助我们更加立体客观的看待2021年的表现。
只有做好总量的对比分析，才能对明年做出合理的规划布局和销售策略。
类别成就分析
除了总量分析，还要做品类分析。为什么要做品类分析？
这是细化分析粒度的必要步骤。
但是做品类分析不仅仅是做产品品类结构的比例图，还要根据历史数据做趋势分析。
我们经常讲“增长”，但要知道，增长一定是一个结构性的概念，即在总量变化之内，有不同类别的取舍或不同量级的增长。
而且，这种增长是一种趋势。只有分析这种趋势，才能更合理的安排明年各经销商和业务员的品类任务，以及投入的资源量。
顶级单品管理分析
品类分析之后，我们需要进一步细化分析的粒度，可以选择销量前10的商品进行分析。
这种分析可以从两个维度进行。
第一，内部分析。
全省前10名核心SKU与地区前10名核心SKU对比。
这样的比较也有助于我们发现机会。
比如某个单品在全省的销量占8%，而你所在的地区只有4%。那是不是意味着这个物品在你身上还有很大的潜力？
第二，竞争力分析。
通过拉几个核心门店的数据，AC尼尔森数据，综合市场信息，分析各省各地区竞品前10的SKU。
对比这个区域的TOP10和竞品的TOP10，可以帮助你找到更多的突破点，制定推广计划。
第二，渠道状况回顾
各渠道销售业绩分析
除了总量、品类、单品的分析，区域经理还需要分析不同渠道的销量。
一般来说，区域可以分为重点客户、终端、流通渠道、特殊渠道和其他渠道，销售额小的渠道可以归为“其他”。
客户可分为自营全国KA、全国KA分销、区域KA系统。
终端部分和流通部分可以根据不同的线路进行细分。
计算各通道目标量完成情况，根据这些数据分析通道划分、线路划分、目标量化的合理性，可为2022年不同通道、线路的调整和目标量化提供依据。
注意，这个渠道分析要结合业务人员和重点品类来做。
也就是说，每个渠道的数据都要拆分给负责的业务人员。业务回顾除了盘点业务，还包括组织模块，可以为明年的组织架构调整和薪酬结构优化提供支持。
合并渠道类别也是为了给自己更多的视角，从商业的角度去发现问题和机会。
重点商店业绩分析
从渠道到门店，这是渠道分析的细化。毕竟具体的店是生意的起点。
要分析核心店的销量，比如区域KA和连锁体系核心店、终端AB店，还可以列出不同渠道排名前20的核心店来分析经营模式，比如品类结构、毛利和费用、账期和应收款等。
你对这些店铺的投入和销售，要根据实际数据来计算投入产出比和变化趋势。
不仅如此，还有这家店的竞品销售情况，尤其是这家店竞品销售好的单品。
除此之外，门店周边的消费群体也是要分析的对象，按照一定的逻辑进行分类，比如工厂周边的当地居民小区和农民工区，年轻人聚集区和老住宅区，高端楼盘和搬迁楼盘。这些地方他们周围的店铺，在配送标准和营销措施上也大相径庭。
竞争就是抢市场份额，基本都落在核心门店上。
专注于商店。在分析好的基础上，再规划一家店，既要保证产量，又要控制费用率。所以需要研究品类结构和推广方式的有机结合。
渠道建设分析综述
渠道建设分析要从分销和推广两个方面来看。
在分销层面，列出区域内不同类型门店设定的目标数量，对比最终分销展示的实际数量。
在这种比较中，要细化到品类，甚至具体到项，从而分析出还存在哪些不足和机会。
此外，还需要分析不同渠道之间的一些关键促销策略，如订货会、内购会、周边销售、联合销售、促销摊位、导购管理等。，并将它们的目标频率与实际频率、目标销量与实际销量、投入成本与产出等进行比较。，以便为明年的重大营销行动提前做好时间安排和资源准备。
通过分析可以得出，不好的推广策略是时机、方法、实施细节的问题，或者根本不适合当前的市场环境。推广是必不可少的，但一定要保证成功率，否则既花钱又影响团队士气。
在规划和行动方面，
对区域经理的两点建议
我们之前说过，客观仔细地分析过去，是为了更好地看到未来。但光看清楚还不够，还要有计划和行动。这个要结合品牌方的规划和各经销商的实际情况，不做具体说明。这里我只强调两点。
第一，结构合理。
上面谈业务回顾的时候，无论是总量、品类、单品、渠道、门店，都已经说了，要根据实际分析制定2022年的规划。
在渠道方面，随着越来越专业化，我们必须进行合理的分类，然后根据不同的渠道类型安排人员配备、拜访频率、服务流程和考核方式。
品类，应该重点关注哪些潜力品类和单品，哪些品类应该减少支出，保持利润。
门店，如果四象太多，可以分为维护型和进攻型。
维持当前的销售量，降低运营费用；降低成本除了表面之外还有一个隐性的方法，就是拉长拜访频率，但这个必须配合营销管理软件使用，否则容易失去网点，得不偿失；
进攻型门店的任务是抢占市场份额，然后优化品类和毛利结构，从而进一步取得更好的利润。打节奏很重要，切不可盲目加大投入。
“增长”是一个结构性的概念，结构的合理分配可以带来总量的增长。
结构的合理布局来源于合理的分类，来源于多维度的数据分析和审核。
第二，在经销商的组织架构上要设置市场部。
从过去的回顾到未来的规划，战略必须在组织和团队中实施。
一般区域经理更关注自己的团队，但其实区域经理也要关注经销商的组织建设。毕竟大量的市场运作需要经销商来完成。
在11月16日的上一篇文章中，我提到了分销商合理组织架构的设计。这里我强调一下，经销商要加营销经理。
为什么？
一是各种新渠道、新玩法层出不穷。第二，品牌商制定的一些营销策略往往无法在经销商层面执行，造成费用的浪费和机会的丧失。
因为传统经销商有管道人才，在跑终端、维护客户感情方面没有问题，但是往往很难承接有一定复杂性的营销策略和新出现的销售渠道，而且有时候，这些新渠道还是和现有业务有一定冲突的。
经销商有专职营销经理，可以解决这些问题。
他可以承担两方面的责任，一是执行品牌营销策略，监督销售团队的执行，发现过程中的问题并及时纠正，二是策划，研究新模式新玩法，开辟新的渠道策略。
推动经销商完善组织架构，可以让区域经理2022年的工作做得更好。
写在最后:
凡事都可以提前做，但不能提前做。无论是业务回顾还是年度规划，这都是区域经理必须做好的功课。但是因为每年都做，对于很多区域经理来说反而成了一种形式，没有起到应有的作用。
本文旨在唤起区域管理者对年度业务规划重要性的认识，并交付具体方法以供参考，希望能给处于2021年和2022年交汇点的广大区域管理者一些启发和帮助。
作者简介:王军，历任立白集团、益海嘉里集团、各省、大区、总部营销主管，深刻理解中国市场不同渠道的运作逻辑。现为槟城兄弟联合创始人，愿与行业从业者交流，共同进步。以上文章仅代表个人观点。
