本文首发于微信官方账号:盖亚学院，作者为白锐，文字说明来自视觉中国。
在疫情的特殊时期，企业在员工管理、客户管理、供应链、资金、产品等各个方面都在受到挑战。
另外，国内很多企业发展时间较短，在经济发展迅速的中国，习惯了一帆风顺。不像一些百年企业，经历过经济危机、MA热潮、大裁员、大转型，甚至经历过战争，他们的危机意识和风险控制能力普遍较强。当危机来临时，很多年轻的企业找不到应对的办法，面临重大冲击，损失惨重，甚至直接倒闭。
对于企业面临的挑战和问题，有的HR认为资本管理、生产、销售等。都是业务上的事情，HR能玩的空不多。其实也不尽然。
企业生存空的扩张无非就是开源节流。但是在疫情和整个经济环境的大趋势下，开源很难，所以HR们要从节流做起，节流的同时提高效率比较好。
用成本降低模型建立零浪费系统。
只有识别浪费，才能避免误解。降本增效的计划首先要建立在五个认知基础上。
1.了解供求关系，掌握供求规律；
2.多任务多项目控制能力；
3.每个方案运行一段时间后，需要更新方案，优化新方案；
4.从价值的角度评估工作和成本；
5.成本包含在很多方面。成本越隐形，浪费越大。
在这五个认知的基础上，我们会发现，为了避免盲目的成本项目造成企业资源的损失，我们应该进行深入的成本分析。日本企业擅长使用的目标成本法就是一个典型的例子。根据市场对销售价格的预期来确定目标成本，并根据产品结构和供应链中的各种活动来分配目标成本，以实现设定的目标成本。
成本分析可以分为以下几个步骤。
1.分解成本要素
比如总拥有成本(total cost of ownership)TCO，这是一个公司经常采用的技术评估标准，其核心思想是一定时间范围内包括置业成本和年度总成本在内的总成本。
在某些情况下，总成本是3至5年时间范围内的成本平均值，以便获得可比的当前支出。在TCO的概念中，成本要素应该包括以下几个部分:
1.采购价格:采购材料的价格；
2.购置成本:从购买地到使用地的成本，如采购、运输、储存等。；
3.使用成本:机会成本、安装使用成本、耗材维护成本等。
4.报废成本:处置成本、残值、项目成本、库存损失、模具报废等。
以上每一项成本都要逐一分解，并明确采购项目的所有成本要素。2.会计成本数据
对于成本核算，首先检查生产经营管理费用是否已经发生，是否应该发生，是否应该计入产品成本，从而直接管理和控制生产经营管理费用和产品成本。
其次，对发生的费用按用途进行分摊和归集，计算各种产品的总成本和单位成本，为成本管理提供真实的成本信息。
3.建立成本模型。
建立成本模型是指在一定的环境和条件下，通过对成本项目的详细分析和成本影响动因的确定，结合实际情况建立详细的成本基准模型。
有了基本模型，我们就可以很容易地根据其中一个已知成本计算出其他零件的成本数据。比如，我们往往可以通过对产品的拆解，计算出产品的直接材料成本，然后根据其在成本结构中的比重，计算出其他成本要素的价值。
4.修改成本模型
基本模型只是开始。随着对行业、品类、供应商认识的深入，随着环境和市场的变化，需要在未来很长一段时间内不断对模型进行修正和调整，使其更接近和反映实际情况。
掌握模型可以提高推理、解释、设计、沟通、行动、预测和探索的能力，模型的建立可以产生智慧。只要你想分析数据，制定业务发展战略，分配资源，设计产品，降本增效，都要应用模型思维，你就能体会到一种成本丰富，细致入微的认识。
虽然有不同的模型，但作为通用模型，有三个特点:
第一，都是简化，剥离不必要的具体项目，提取主要因素。
其次是形式化和表示，每个维度都有详细的定义，模型的内容可以通过看图读文来理解。
再次，制约性，模型是有一定条件的，当受到外界条件干扰时会发生变化。
目前，企业的发展基本上遵循着以大量消耗资源能源和粗放经营为特征的传统发展模式。核心问题是企业实行高投入、高消耗、低质量、低效率的粗放型经济增长方式，资源管理不善导致企业管理的主要浪费源。企业要改变传统的管理模式，必须将经济提升到战略层面，应用全面降本增效模式，构建企业零浪费体系。该模型包括三个部分:组织、劳动力和时间。
第一斧:切入企业组织运营的浪费。
当今时代，企业迫切需要寻找新的组织形式来替代逐渐固化的层级结构，提高组织效率，释放更多的组织潜力。
在构建组织架构时，如何紧扣模式、成本、人才三大核心指标打造新的组织运营模式，一方面降本增效，另一方面获得战略优势？这已经成为许多企业面临的一个主要问题。每个公司都要大致画出以下关键功能图，来定义组织的核心价值创造过程和关键的组织运营目标。
图表1:关键功能识别图
每个企业应该对关键组织职能有不同的定义，但这是业务职能产出的核心价值。所有的组织设计都要建立在明确的关键职能识别图的基础上，否则，组织设计就什么都有了，运营也就失去了重点，大量的资源也就浪费了。
随着成本和价值的变化，出现了不同的组织。公司成立之初，完全由核心团队组成。这个时候，股东、经理、中层管理人员甚至员工都分不清。等公司稍微壮大一点，就划分业务线，领导一个团队。
企业做大了，核心团队和股东之间会有博弈，很多以前的控制项目要求在这个时候出现了，公司治理结构会经历整合、分割、再整合、再分配的过程。当企业内部组织结构频繁变动时，也预示着企业正处于战略调整和业务快速发展时期。
图表2:成本和价值的变化，导致不同的组织。
组织结构的变化必然导致人员的重组和资源的重新分配。因此，第一把斧子必须砍向组织的运营，筛选出关键职能，去除冗余职能，组织快速运营，从而有效支撑业务发展。
第二板斧:切入企业人力操作的浪费。
很多大中型本土企业的高层都会发现一个共同的痛点，就是人力成本在增加，利润空越来越被挤压。
许多企业急于调整人员，以提高组织的整体效率。
但我们都知道，人力资源体系的建设和科学管理是系统性的，很多都逐步构建了相对规范的岗位、薪酬、绩效、培训、胜任力模型、领导力发展等体系。
但这些制度的副作用是成为企业的负担，使得人才管理的操作更加繁琐复杂，但对经营成果的影响却非常微弱。很多时候，连人力资源部门和业务部门都是“同鸭讲”，更谈不上有效带动业务成果的达成。
人力资源的问题不仅仅是员工工资太高，还有人力成本太高。一个人长期处于基础岗位而没有晋升或进步，也是一种人才的浪费。
因此，第二把斧子砍向了人力资源。
“截”的第一原则是，人力运营需要紧扣经营战略，协同运作，共同实现企业的核心战略目标。企业需要用一条组织战略主线贯穿业务和人力运营战略，始于末端，基于人力资源效率目标规划人力决策和投资管理的优先级。
“截”的第二个原则是明确人的运营效率目标。一些公司认为销售团队的有效性，如团队稳定性、销售人员的能力建设、充分的培训和发展、激励等。，至关重要。那么人的操作效率的指标就可以从这里筛选出来，而其他相关的内容就会逐渐清除。
还有一些RD驱动的创新型企业，非常重视RD和营销团队的有效性，重视关键人才的配置、激励和培养，重视团队的合作与沟通，重视团队成员的稳定性，所以人力资源的切掉部分与这些无关。
削减的第三个原则是拥有关键的人力资源战略。在实施关键人力资源战略之前，我们应该明确回答几个问题。
企业要想在竞争中取胜，就需要及时有力的人力资源支持。人力资源经理要转变观念，用战略思维和规划来管理人事。这时候关注人力成本的角度，不仅仅是控制人均成本，还要结合每一笔薪酬成本带来的收益，往往体现了人才投资策略和效果。人力投资是否积极推动收入回报？
当我们在与市场相当的薪酬水平上带来高回报率的同时，也意味着我们用同样的人力投入基础，撬动了更大的收入比。比如很多企业招聘的时候会看招了多少人，留了多少人，走了多少人，这样简单的统计。说到人才战略思维，需要从成本和产出的角度来衡量招聘过程的成本效率，包括以下几个维度:
每万元营业收入的招聘成本
人均招聘成本
新员工的人均招聘成本
产出指标将通过每个雇员所支持的招聘人数或所支持的雇员人数来衡量。以下是招聘流程产出效率的衡量指标:每个招聘员工所支持的业务部门的员工人数
每个招聘员工支持的新员工数量
每亿元营业收入分配的招聘员工数
对于一些规模较大的企业，招聘量较大时，需要对招聘过程进行衡量。与过程或完成周期相关的测量指标如下:从提交招聘请求到批准周期
从职位发布到录用都是接受的。
从要约到人员任命。
出价接受比率
建议的内部招聘比例
内部培养比例
新员工比例
因为，削减人力资源运营成本的策略不仅是识别成本浪费，而且是优化这些成本浪费；而是强化了关键功能和效率，忽略了其他方面。企业在控制人力资源成本时，最有效的方法是对人力资源流程进行分析和梳理，精简工作内容，量化产出效率，从而优化人员配置。
第三板斧:砍向企业浪费时间和成本。
当我们提到企业成本管理时，我们马上会想到诸如原材料的购买、产品的生产过程、人工成本、各种管理费用等显而易见的方面。，而忽略了时间成本，这是成本管理措施中很少包含的。
但是，规模化的时代已经渐渐远去，建大厂大矿获取相应利润的时代开始改变。与时间赛跑，在有限的时间内创造尽可能多的价值，实现利润最大化，就显得尤为重要。
企业的资源可以满足，但是时间有限。每多一分钟的等待时间，就意味着企业的总成本被平均分摊。
所以，看不到时间资源重要性的成本经理是不称职的。
1.降低时间成本，提高员工参与度。
说到时间管理，很多管理者默认这是员工个人时间管理能力的问题，所以会安排很多时间管理相关的培训。对于知识工作者的时间管理，似乎只能这样了。
从这个角度来说，我们能做的就是尽可能地激励员工，提高他们对组织的参与度和承诺度。在员工自身时间管理的因果路径中，价值的实现是由员工直接驱动的，因此员工可以在一定时间内做出承诺；员工的承诺水平会直接影响他们在日常工作中的行为，从而影响工作产出效率，即经营成果。
2.降低时间成本，建立时间管理系统。
从另一个角度来说，时间管理也是企业的一个系统干预过程。
企业需要从更全面的角度建立组织、人力、时间的成本管理体系，提高工作效率，降低整体成本，实现降本增效。特别是对于一些产出和时间利用有直接密切关系的岗位和任务，时间管理是企业大有可为的地方。
我知道一些大企业，他们在时间管理上可以说是极其“苛刻”的。员工越多，需求越大，就像我们熟悉的麦当劳。这种“苛刻”并不是针对员工，压榨员工，而是时间的使用本身尽可能合理。
“在不合理的情况下，一个餐厅在高峰期和低高峰期需要的服务人员是完全不一样的，但是需要多少呢？在大多数情况下，一线经理依靠他们的感觉。员工闲着忙着，客户体验不好。员工闲着没事就为他努力，拿不到更高的利润，体验也不好。对于企业来说，更是雪上加霜。浪费时间就是浪费成本。这种时间管理对于其他需要弹性排班和排班的员工也是一样的。我们熟悉制造业、医院、物业服务，以及近年来开始流行的仓储超市。”
时间是不可再生的资源，是任何企业的第一成本。管理者应该有计划地利用时间来提高效率。大部分成功人士对时间比对金钱吝啬，对价值比对价格敏感，企业也是如此。
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