ID:内审员的实践与实战
1.理性的人存在吗？
为什么那么多的学者，那么多的经济学家，那么多的经济理论仍然无法解决经济危机？连经济危机都解释不了？
单纯的利益集团强大吗？还是资本家的阻挠？
不要！
有一个很简单的因素。所有的理论都基于一个必要的假设:理性人。
在理论研究中，人们或组织的心理和行为总是被想象成从“理性”的角度来解释，但在实践中，却存在着许多“非理性”的因素。
二、陪你如伴虎的现象
比如你给老板提了很好的建议，昨天老板还夸你“见底了，看大局了”；隔一天，你再提一个建议，他可能会骂你“杞人忧天！”先做好自己的本分！"
或者:昨天你夸你的女上司头发好看。她高兴地夸你懂事。如果你今天再夸她，她可能会骂你“担心吃萝卜带盐！”
这种对同一件事的不同态度就是双标出场！
人们也常说“伴君如伴虎”，这并不是说有权有势的人真的会“吃人”，而是说他们的权力给他释放欲望和情绪的资本，可以任意“非理性”，任意双标。
第三，双重标准来源
老板和其他人一样，不是一个纯粹理性的人！
他不会一直以“为企业好”为目标；我们不会总以“自己舒服”为标准。
作为员工，如果我们把老板或者上级当成一张纸，当成一个标签，比如只要老板对企业好，只要对老板有利，老板就会高兴；只要能拍领导的马屁，就开心；只要你表现好，领导就会重用你等等。
如果线性思考，肯定会出问题！
总有一天，你会发现，聪明绝顶的是老板，奸诈的是老板，爱护员工的是老板，无情的是老板。
因为，一个人在不同的时间点面对不同的人，会有不同的情绪、心态、看法等。
还有一个现象:
你老板身边那些长期亲密信任的人是什么样的人？
他们绝对不是“阿谀奉承”的人，也不是“堂堂正正”的人，更不是立下大功的人。
相反，他们是那些没有主见，很少有发言权的人，俗称“工具人”。
他们不需要有思想，有感情，高情商，高智商，而是老板做什么。
只有这样，他们才能彻底容忍老板的“非理性行为”，不会被各种不公平或不正常的行为所不满、抵制或惊吓。
第四，职场精英
有一次我们审计一个运营副总裁离职，在其他人离职之前，我们的审计人员上门面试，这对于即将离职的总裁来说，真的是一种伤害，或者说是心理或者尊严的双重伤害。
虽然公司一直有离任审计制度，但很少对离任高管进行离任审计。
只有任总经理是老板点名要进行离任审计的人。这是典型的双重标准。
任总是无可奈何，带着调侃的口吻，让人心酸:“财务、采购、营销、项目我都不管，既没有人事任免权，也没有财产收付权。这个帖子不赚钱，只会得罪人！嘿！最后还得审计？你说拉不动？”
任总是被老板从大公司挖过来的，被寄予厚望。在不到三年的时间里，他梳理了集团所有的制度流程，直接提升了运营效率。
从内控的角度来说，是实实在在的改进，而不是一堆没用的话。
运营计划管理顺畅了很多，部门之间经常扯皮的事情也理顺了！
他带领几个软件系统上线，运行顺利。
曾担任集团执行副总裁的任，是老板手下的第一人。
他在任期间进行大刀阔斧的改革，自然会得罪很多人。
我们审计部和任总经理关系很好，因为同样的工作就是得罪人。
而且涉及到很多内控管理问题和风险问题。只要和任总经理沟通，他都会支持和配合审计工作。
“我知道这是老板的意思！跟你审计没关系！”知道自己被审计后，任有些无奈地对我们说。
我们只能报以干笑。
“虽然我要走了，但该跟你说的我还是要说清楚，我会配合你的审计！”做事总是从头到尾，没有太多的抱怨。
自然会问离职原因。表面上看，自然是“个人原因和健康问题”。
真正的原因是他突然发现，“我无法理解老板！我无法理解那群高管！大双标出现！”
动词 （verb的缩写）离任审计
离任审计的几项内容是一个好的双标现象:
1.符合制度:副总裁打卡考勤。
公司有一个默认的规定，“担任副总裁级别以上职务的，可以不考勤打卡。”
多年来一直是这样进行的，但这一条不是系统内写的。由人事部门和领导传递。
老板曾经对任老师发火:“任老师，你天天不打卡，也不知道下个月绩效减半！待会打卡！”
就叫白。任先生每天上班都很早，毫无怨言。
然后，就出现了精彩的一幕:五个副总，只有任总经理在签到打卡。
在离任审计报告中，要对“未打卡”进行评价，因为制度规定所有人都要打卡。
2.操作:绩效评估
运营中心负责全集团的计划管理和部门绩效考核；
审计中，我们发现了去年年度考核的异常。其中一家项目公司，明明项目进度极其缓慢，每天的质量和进度检查都是垫底的。
但年度运营考核的业绩是所有项目公司中最好的，这显然是有问题的。
一问才知道，“项目公司总经理是去年下半年行政长官兼任的，那个项目的承包人是潘将军的弟弟。年底考核后，延期申请都被老板批准了！性能会变好的！”
“为什么老板批准工期逾期的免责申请？”自然，我们问了任校长。
“因为这个事情，我和潘总吵了一架，最后老板耳根子软，听了潘总的意见！那个项目的业绩是第一，没想到你现在审计我，呵呵！是我的问题吗？”任总有些无奈。
无论从管理信誉、进度、质量、安全、成本控制来看，潘总经理负责的项目公司都是倒数第一，但年度考核还是第一。
其实还有一个看不见的问题。潘先生曾为任先生工作。在那些日子里，行政和业务都由任先生直接控制。他们有不同的想法，他们彼此不和！
敢和老板枕头发生冲突，还为任的辞职埋下伏笔！
但是，即使有老板的指示，我们的离任审计报告里不写考核，是不是不公平？
3.重要决策:从单休改为双休。
任总经理入职后，对员工最大的好处就是任总经理说服老板让员工改周末。
因为这个，老板一般会生气:“周末开会找不到人！”“你去项目的时候，值班的就剩三两个人了。就是这样。还有人平日里找人休息！”.
在老板眼里，员工恨不得一年365天都待在工作岗位上是很自然的。
“双周休假”制度只实行了不到一年就被取消了。
除了小员工的抱怨，高层或中层都没人敢提，不得不称赞休息好，对工作效率的提高和员工的成长有用。
周六上班，可以训练，可以做更多的工作。
整体来说，这个决定可以算是半途而废，没有给公司带来任何好处！
至于员工满意度？在老板眼里，那不是虚的吗？
离任审计报告怎么写？参与重要决策，中途夭折？
4.业务招待费
审计时，高管的业务招待费是必不可少的一部分。
任在担任常务副总期间，还直接负责一个大项目的开发和审批程序的推进，由老板亲自安排。
那个工作，已经由土地开发中心副总和项目副总负责了，因为规划问题过不去，推不了。
任将军到了哨所后，向后退了一小步，打通了一个关节，但最后花了很长时间。
我们查业务招待费的时候，任总有半年的招待费都是超预算的。
半年时间，任先生平均每月花费5万元左右，严重超标。
招待费必须分配给经理，很多副总裁的业务招待费都会分配给开发商的经理或者项目人员。
然而，任并不负责这些外联部门，因此他参加的所有娱乐费用都在他自己的名下。
因为这个，管理业务娱乐后勤的行政总监没少跟他说。
但如果和其他项目的总经理、副总比，还是太少了。但是别人的副总都很聪明，不会以自己的名义报销，很多都是自己不能分享的。
即便如此，招待费超过10万元/月的又有几个。因为超预算有审批，一般不会被追责。
但是，在离任审计报告中，招待费超支依然是一笔沉重的数目！
5.重要业务
信息化是总经理推动的，提高了效率，规范了业务，但也增加了工作量。
任职期间上线了很多管理软件，如:OA办公系统、运营计划管理、人力资源、营销软件、成本系统、招投标系统、移动质检系统、商业及物业管理系统、车辆管理系统等等。
这些信息化建设一直都是任行长在推动，他常说:“现金流是企业的血液，信息流是企业的神经系统！信息化决定了一个企业的反应速度和发展潜力！”
我深表赞同！
这也让公司从QQ沟通阶段直接跳到了信息高速公路阶段。
当然，投入了近一千万美元。
有些系统不好用。比如人力资源系统最后在潘总经理的反对下下线了，理由是“工作量大，不实用。”
而且招投标和业务管理系统也下线了，因为影响效率，不符合公司模式。
几个软件系统的下线，成了任简历上的一个污点——浪费钱，没有结果！
但客观来说，信息化建设如果不是老板亲自推动，大多很难成功。有些公司看似在线，其实都是用最基本的功能。他们用不用软件没什么区别。
我提醒你:如果你没有下定决心规范自己，你的老板也没有决定亲自带信息化，那就不要搞信息化。
否则你会觉得系统软件没用，信息化没用，浪费了大量的人力物力！
6.团队建设
其实如果有人在总公司待了三两个月，就能感受到运营中心的效率。
任总经理在信息化、计划管理、协调、工程检查等方面都做得很细致，也做到了极致。
除了他原来的下属潘外，中心的其他几位经理和副总经理都对他给予了高度评价。
但经常被主管人力资源部的潘总经理批评:“人均效率”不好。
因为其他同等规模的企业只有两三个操作员，而任总运营中心有十几个人。
但是在老板眼里，他只关注员工的数量和他们的工资，不太关注他们的工作量！
六、感觉
任总离职前，最大的感受是:“我看不懂企业里的人和事！”
“一开始老板会听他的建议，他们都觉得不错；不管你现在怎么提建议，都是左耳进右耳出！”
“同样的事情，对别人来说不是问题，对我来说就是大问题！”
“以前，有些高管是面带微笑，积极配合的。后来都敢明目张胆的对着干了！一只只小绵羊突然变成了恶狼！”
“是我自己主动不分管人事行政，才让潘总经理升职，但还是被人盯上了！”
“公司还有很多需要改进的地方，但是不能再推了！哎！”
其实不管是老板还是其他高管，就是不喜欢任总，也不能说任总没良心没素质。
因为任的整体工作成绩，是有目共睹的！
七、双重标准
并不是因为你对公司的付出和贡献就总能得到老板的信任和重用！
不是所有人都觉得你是好人，就要善待你！
不是做正确的事，而是做正确的事！
同样，也不是说你对老板有价值，老板就一定会留住你！
人和事往往就是这样！
正如任总经理所说:“双标已经变得无处不在！看不懂就只能走了！”
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