摘要:面对国有企业三大体制改革的时代洪流，大庆石化公司把全面深化改革作为推动企业发展的第一动力。大庆石化将推进业务归核化改革，有序推进专业化重组、同质化整合，实施机关“大部制”改革，稳步推进新的生产组织模式实施；确保全面公开招聘，不断提高新增就业质量，强化员工市场化退出，持续控制和压缩员工总量，确定企业中长期就业目标，稳步推进就业方式转变；提高富余人员知名度，完善盘活内部管理机制，拓宽富余人员安置渠道，做好人力资本运营。同时，企业将突出价值导向，完善薪酬分配机制，强化责任落实，传导生产经营压力，深化分配改革，构建新的奖金分配机制。激发干部干事的动能，解决干部的能力问题，激发企业人才队伍的创新和效率，建设一支高素质的专业技术人才队伍，不断加强技能型人才队伍建设，从而进一步推进人才强企工程。
关键词:三项机构改革；专业化重组；人力资源的优化；分配制度改革
一是大力推进业务重组和机构精简，不断优化组织运行体系。
大庆石化以业务结构优化调整为支撑，将组织架构精简作为改革的重要着力点和突破口。通过业务归核化、非主业专业化重组、机关实施“大部门制”改革等多项措施，不断优化组织体系，不断压缩机构数量和管理人员编制。2021年，二、三级机构总数减少36个，降幅8.3%，二、三级领导职数总数减少92个，降幅6.3%，为下一步实施扁平化管理模式奠定了基础。第一，大力推进业务归核化。聚焦主业，深化企业办社会职能分离移交和市场化改革，将企业剩余市政设施和5所幼儿园移交地方；将民用物业服务业务托管移交直接管理；完成大型集体企业混合所有制改革。多项业务的转移退出，节约了企业资源，减轻了企业负担，企业主业更加突出。
二是有序推进专业重组、同质化和整合。贯彻中国石油专业化发展的“四化”企业管理方针，完成6项辅助业务的专业化重组和同质化整合，涉及12个二级单位、3600多名员工，减少15个三级机构，其中设备维修、供电发电、仪表运维3项业务进行专业化重组，实现人员优化和工具仪表综合利用，生产保障能力和工作效率显著提升；物资的购、储、供一体化，形成物资仓储业务一级管理模式，库存共享率显著提高；食堂和公务用车业务的同质化、一体化，使得管理流程更加优化，成本大大降低。
三是实行机关“大部制”改革。为打破“部门墙”壁垒，精简管理人员，提高管理效率，在二级单位和部门全面推行“大部制”改革，推进职能管理一体化，部分二级单位和部门仅保留2-3个职能部门；核定总体管理岗位定额，展示富余人员，鼓励机关工作人员向一线创造性岗位流动，减少管理人员数量。2021年，二级单位政府部门减少17个，减少11.5%，管理人员减少16%，管理效率持续提升。
四是稳步推进新生产组织模式的实施。以提高劳动生产效率为导向，稳步推进新的生产组织模式的实施，完成生产统计核算、综合业务和相关人员的扁平化集中管理。优化工时制度。2020年，大庆石化公司已全面完成四班两运转转换，劳动生产效率不断提高。继续优化岗位设置，加强一线员工培训，进一步推进大岗位区域化、系统化运行。“两职通”及以上的一线操作人员占46%。
二是严把入口关，提高新增就业质量，畅通出口，不断控制和减少从业人员总量。
以精益就业、不断提高人均劳动生产率为目标，优化调整高校毕业生引才政策，继续开展公开招聘，严把入口，提高新增就业质量；应采取措施减少员工数量，不断提高员工市场化退出率，畅通出口，不断控制和减少员工总量。一是严把入口关，确保全员公开招聘，不断提高新就业质量。除政策性安置外，新增就业计划全部用于引进高校毕业生，毕业生公开招聘率100%。为引进高素质人才，科学制定毕业生招聘计划，提供住房、购房补贴等优惠政策，通过线上线下措施宣传企业形象和招聘政策。聘用的优秀毕业生全部用于补充主营业务团队。
第二，畅通出口，加强员工市场化退出，不断控制和减少员工总量。为有效压缩员工总量，在员工“能留”上有所突破，通过加强员工管理、向外输送人才、富余员工离岗等措施，2021年员工总量减少1116人，降幅5%，控制员工总量。通过措施，裁减员工285人，占员工总数的24%，员工市场化退出率达到2.01%。
积极鼓励特殊岗位员工提前退休。加强与地方人力资源社会保障部门的沟通协调，缩短申办时限，精准制定特殊退休优惠政策，加大政策宣传力度，梳理分析符合特殊工种提前退休条件的岗位和人员，鼓励符合条件的人员积极申报，提前做好审核工作。2021年，共有140多人将获得特别退休。
加强员工管理。加强劳动纪律管理、假期管理等基础工作，严格控制休假时长，量化工作考核指标，加强员工日常管理，对违纪违法人员及时解除劳动合同，督促不能履行工作职责的人员主动离岗。2021年，依法解除劳动合同66份。
积极向中石油新建炼化企业输送人才。牢固树立人力资源“一盘棋”的思想，充分发挥企业人才培养优势，积极向广东石化等新建企业输送管理、技术、技能人才，从而促进中石油人力资源内部优化，实现区域公司在减员、招聘方面的共赢。2021年，77名优秀专业人才被调往中石油其他兄弟单位。
积极推动富余人员退出岗位。加大低效非主业人员退出力度，出台相关政策，鼓励因身体、年龄等原因无法胜任工作的富余人员通过内部退休、离岗、歇业等方式退出工作岗位。2021年共有283名富余人员退出工作岗位。
三是统筹人员配备，确定中长期就业目标，稳步推进就业方式转变。大庆石化公司完成了目标人员编制计划的编制，确立了企业中长期目标人员编制。预计2025年中期目标额度控制在1.5万以内，2035年远期目标额度控制在5000左右。制定就业方式转变计划。随着从业人员的减少，机电仪表等生产辅助业务将逐步实行第三方用工，餐饮食堂、公务用车等后勤服务将逐步完全退出企业，转向市场购买服务。
第三，继续优化和盘活人力资源，积极管理人力资本。
随着“三供一业”等企业社会职能转移、业务结构调整、生产设备转型升级，大庆石化公司产生了部分富余人员。为有效盘活现有劳动力存量，降低用工成本，多措并举促进富余人员盘活安置。第一，增加富余人员的能见度。按照我国石油标准和先进炼化企业，实行设备定额和效率定额，充分发挥薪酬分配的杠杆作用，降低效率低下人员的收入，充分展示低效业务中的富余人员，累计展示比例达到20%以上。
二是完善内部盘活管理机制。建立内部人才劳动力共享市场，明确富余人员在劳动力市场等待期间不同时期的管理办法和待遇。建立通用知识培训题库，增强员工学习主动性和转岗积极性。2021年内部转岗110余人，有效缓解了新增产能的用工需求。
三是拓宽富余人员安置渠道。针对部分移交或退出业务的员工学历技能偏低，普遍年龄偏大，难以有效转入炼化主业的情况，大庆石化积极与当地政府协商沟通，本着合作互惠的原则，建立了当地企业间的合作机制，达成了人员输出的合作意向。2021年将输出369人到当地政府相关部门工作，2022年持续输出200人以上。
第四，做好人力资本管理。充分发挥大庆石化公司的人才优势，积极向市场输出人员，创收创效益。2021年，大庆石化公司通过承包石油石化企业安装开工指导、项目管理等劳务，为企业创收120多万元。
第四，完善考核激励机制，深化工资分配制度改革。
一是突出价值导向，不断完善薪酬分配机制。深化工资总额和人工成本调控机制，每月根据各单位效益完成情况、控损阶段目标完成情况和人工效率增减情况，严格将工效相互挂钩。奖金将集中在效益贡献大、产出高的单位和岗位。对目标完成差、亏损控制目标达成率低的单位，严格扣减奖金总额，做到人工成本、工资总额、利润同向挂钩。建立提质增效专项考核机制，全年兑现奖励近千万元，进一步拉大了收入分配差距。盈利单位和亏损单位月人均奖金最大相差3~4倍，二级单位最大相差6~7倍，极大地调动了员工创收和创造效率的积极性。二是强化责任落实，层层传导生产经营压力。围绕企业年度绩效目标，优化绩效指标考核体系，对效益指标、能耗指标、物耗指标实行分级管理，通过逐级签订绩效合同严格组织实施，层层传导绩效压力。建立短期目标与长期发展相结合的激励约束机制，对二级单位管理人员实行任期制和契约化管理，将绩效工资的15%作为任期绩效工资，与任期绩效考核结果挂钩，落实企业中长期激励政策。第三，深化分配改革，构建新的奖金分配机制。为建立健全以岗位价值、绩效贡献和市场价格为导向的薪酬分配政策，大庆石化先后出台了《关于深化各单位内部分配机制调整的指导意见》和《关于未上市经营企业薪酬分配的指导意见》，深入实施全员奖金量化考核，构建以贡献为主体的员工分配新机制，明确年度工作目标，指导各单位根据各单位性质实施差异化考核。在业务部门，实行新的评估和分配模式，奖金与项目、销售、效益和成本挂钩。单位里贡献大的员工每月奖金可以过万，贡献小的员工每月奖金不到100。极大地调动了员工的积极性，为企业提质增效、推动高质量发展奠定了坚实的基础。
五、鼓励行动，继续加强干部队伍建设。
一是实行任期管理，激发干部干事的动能。认真落实中国石油全面推行任期制和契约化管理的相关要求，制定公司任期制管理实施细则。对8家运营企业和19家下属二级单位逐步实施任期制管理，提前完成下属单位100%任期制目标。制定科学的任期制指标和岗位聘任协议，大庆石化共签订合同162份，经营层成员全部实行任期制和合同化管理。二是科学准确的评价，解决干部能力问题。大力推行管理人员末位调整和不称职退出制度，制定《公司任期制管理细则》、《公司领导班子和领导干部综合考核评价办法》等制度文件，形成全链条约束体系。加强日常监管和综合评价结果的应用。2021年，因履行职责不到位，12人被降职定级，1人被评为“不称职”干部，占参加考评二级干部的6.95%；由于缺乏创业精神、履行职责不到位、安全环保绩效评价结果不佳等原因。，一些领导干部受到了相应的处罚。免职2人，降职1人，调整岗位52个，10.15%的管理人员退出考核。
六是推进人才强企工程，激发人才队伍的创新活力和效率。
一是全面启动人才强企工程，深化人才发展体制机制改革。贯彻落实中国石油领导干部会议精神，注重人才的力量和价值贡献，以企业“十四五”规划和企业中长期发展战略目标和路径规划人才强企工程，组织编制周年石化公司推进人才强企工程实施方案运行图，科学规划人才强企工程主要量化指标，构建完善“聚、管、用”人才发展机制，推进实施“七大人才专项”，为推进一流炼化企业建设提供了路径和支撑。
二是不断优化发展环境，建设高素质专业技术人才队伍。积极扩大专业技术人员队伍，引导管理人员向专业技术岗位流动。
有序流动。2021年新增专业技术人员307人，专业技术人员占比由2020年末的9.16%提高到11.08%，人才队伍结构进一步优化。打通专业技术人才成长通道，持续开展生产一线“安装专家”选拔任用工作。每月基本奖金按照所在三级单位主任、副职的标准考核执行，共评选出55名“安装能手”。专业技术岗位吸引力明显增强，人才流失现象有所缓解。建立“能上能下”的动态管理机制，研究制定《专业技术人员考核管理办法》，强制实行考核结果分配，严格实行考核结果应用，并与工资收入、岗位调整挂钩。积极探索实施专业技术岗位序列改革，紧紧围绕企业主业发展、新产品开发和技术创新，研究制定大庆石化公司专业技术岗位序列改革试点工作方案，不断优化人才成长发展环境。
三是严格执行人才管理制度，不断加强技能人才队伍建设。在现有高技能人才管理办法、管理细则、积分晋升、创新增效奖励实施办法等制度基础上，完善动态管理机制，推进技能人才管理精细化。加强日常考核，实行考核扣分和录用否决的动态管理机制。2021年考核扣分13人次，辞退11人；年度考核结果公开，实行“能上能下、能进能出”的动态管理，引入年度考核末位免职机制。2021年将辞退54人，占比6%。加大技能人才选拔和评价力度。2021年，技师112人，高级技师31人，首席技师8人，企业技能专家6人，高技能人才队伍进一步扩大。
作者:
盛大庆石化公司人事部主任；
大庆石化公司人事部副主任邹鹏飞；
大庆石化公司人事部副主任孙强；
大庆石化公司人事部高级主任李永军；
王俊海，大庆石化公司人事部高级主任。
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