住在旅馆里
一位美女在酒店住了一晚。她结账时，账单显示1000元。她抱怨说，太贵了。
经理说:这是标准收费。酒店配有游泳池、健身房、WIFI等设施。
美女说:我根本没用。
经理说，酒店提供，你自己不用。
美女打开钱包买单，却说:扣800元，谁陪我度过春夜。
刚拿出那200块钱，大堂经理就喊了一句:去哪找？
美女:我有，但是你自己不需要！
就像那些知识、原理、原则、地理的大发现，其实都不是发明，而是发现，因为这些知识、原理、原则、地理早就有了，只是以前没有人发现而已。运营管理也是如此。运营管理的知识、原理、原则早就有了，但在此之前，并没有很好的观点来体现。很多企业的运营团队或者运营管理部门都有，只是之前没有用好而已。那么，运营管理有哪些好的思路，如何用好呢？
把握运营管理的核心逻辑
无论你经营什么样的企业，进入哪个领域，有五大问题是运营管理的核心。它们是:
你的目标是什么？为什么？
你需要多少人？为什么？
你需要多少？为什么？
你的策略是什么？为什么？
你的期望是什么？为什么？
市场、人员配备、费用预算和战略战术是四个基本的管理维度，互为因果。成功的企业管理需要围绕他们制定详细的运营管理规划。绩效是驱动因素，是驱动上述四维管理措施实施的粘合剂和催化剂。
关于市场目标，目前一些企业的做法是:高层“拍脑袋”制定决策目标，中层“拍胸脯”保证目标，基层“拍桌子”执行目标。但结果往往是大家一起拍大腿后悔没完成目标，“拍屁股”走人另寻目标。因为在一种官僚体制和传统管理框架的机制下，以执行为导向的流程是通过自上而下的“射击”来完成的。对于一个传统的管理者来说，沟通、基层、实事求是不是他首要考虑的，而是他的上级，不犯错误，政治正确。
但正确的做法是:基层实事求是地制定目标，中层有理有据地审核目标，高层从战略的角度批准目标，结果一定是大家都乐意一起完成目标，都有余力。因为在开放包容的新型管理框架的机制下，以结果和价值为导向的过程是由下而上的“谈”来完成的。对于一个新型的管理者来说，禁止、服从、和谐不是他首要考虑的，而是实事求是、有理有据、有策略。
关于人员配备，目前一些企业的做法是:忙死，闲死，“撑死”，“饿死”，结果往往是大家一起死。因为在一个官僚体制和传统管理框架的机制下，保持职能和组织的稳定是重中之重。对于一个传统的管理者来说，多劳多得大于按劳分配，忠诚关系大于能力和才能。
但正确的做法是:德才兼备，以德为主，新旧搭配，重在新，战略导向，不拘一格。因为在一个开放包容的机制下，有了新的管理框架，德才兼备的“明星”应该被提拔重用，没有才能的“黄牛”应该被限制，而没有德没有才的“野狗”“老白兔”就不应该被使用。而且，在这个瞬息万变、消费主体年轻化的时代，要大胆用人，以新带旧。你最终的战略在哪里，人员的配置就应该在哪里，这样才能做到人尽其才，提高管理的效率。另外，资格制度对职业经理人是有效的，他们不得不走之字形。但创业者和顶尖创新人才必须“坐上火箭”，不拘一格降人才。这两种人才是不一样的，不能放在一个评价体系里。
对于成本预算，目前一些企业的做法是:一花就富，一省就挖，“全方位撒网”以成本为导向。因为在一种官僚体制和传统管理框架的机制下，企业往往会在市场好的时候大手大脚地花钱，在市场不好的时候彻底收缩。难道不应该在顺境时“积粮缓行为王”，在逆境时“出其不意，攻其不备”吗？而且无论管理还是营销，企业都很容易在各方面发力。他们不应该有“保持压力”和“轻重缓急”吗？最后，企业还喜欢克扣员工工资福利，降低差旅标准，双面打印纸...这些措施对提高管理、采购和营销的效率有重大影响...没有得到足够的重视或收效甚微。
但正确的做法是:逆向调整、聚焦、效率导向、战略导向。因为在一个开放包容的新的管理框架下，好的公司吵个不停，坏的公司却一片和谐。越是市场好的时候，越需要危机意识。而且市场越不好，你越要有信心。就像任郑飞经常在华为好的时候出来说“下一个会是华为吗？”华为不好的时候，他出来给大家加油。而且，花钱不能“全面撒网”，要“重点捕鱼”。沃纳梅克说，“我知道一半的广告费用被浪费了，但我不知道浪费的是哪一半。”你永远不知道哪一半被浪费了，除非你专注于它。你最终的策略在哪里，费用的预算应该在哪里，这样才能物尽其用，提高管理的效率。
关于战略战术，目前一些企业的做法是:大而无用，小而无用，永不回头，紧跟过去。因为在一个官僚体制和传统管理框架的机制下，企业制定的战略不是太大就是太小。不落地，或者不善于灵活运用。在这样的战略指导下，公司怎么可能好？总之，策略的制定是一门学问，不可能一劳永逸。我们对战略的学习和研究需要永远“在路上”。对于一个传统的管理者来说，所有的决策都是他自己做的。如果结果不好，那一定是下属表现不好。
但正确的做法是:大而得当，小而有用，回到过去，吸取过去的教训。因为在开放、包容、新的管理框架的机制下，企业的战略可以足够大，但要与公司的使命、愿景、价值观相一致。企业的战术可以足够小，但也要支持公司的战略，带来一些微创新。而且要把握好策略的边界，不要迷失自己。最后，要研究经济、行业、公司的历史和趋势，以及其他企业的优秀和失败案例，进行总结和改编，作为决策的依据。对于新型管理者来说，“征求所有人的意见，和少数人商量，自己做决定”才是应有之义。另外，马云说:“阿里靠的是战略战术，战略战术不一样。哈佛的战略很牛逼，但你只能看着。阿里的策略也可以给你看，但对你也不会有太大用处，因为策略是不可复制的。如果阿里的战略可以复制，腾讯，或者360可以复制一个阿里，那就证明阿里是失败的。虽然战略可以分享给所有人，但一个公司的战术是隐藏它，这是保密的。”
关于绩效工资，目前一些企业的做法是:公司出钱，员工干活，工资有保障，利润无关，只是多了点。因为在一个官僚体制和传统管理框架的机制下，企业永远是雇主，它为此买单。员工永远是员工，在工作。企业与员工的关系是劳资关系。而且工资封顶保底，公司盈亏最多影响自己的奖金，跟自己关系不大。最后强者走了，弱者留了下来，美其名曰“忠诚”，实则成了“野狗”“老白兔”。
但正确的做法是:公司出钱，员工自主创业，工资有保障，利润有分成，优胜劣汰。因为在一个开放包容的机制下，有了新的管理框架，虽然企业还是用人单位，但却为此买单。但是，员工不一定是员工，而是兼职。员工和企业的关系是伙伴关系。比如:阿里的合伙人制度，华为的员工持股，海尔的创客。而且工资下面虽然有保障，但是工资没有封顶，利润是分成的。这位农民工成了“老板”之一。既然当了“老板”，在自己公司加班，在自己公司外喊话也就顺理成章了。最后，大公司会分成小团队，小团队的成员会根据小团队的表现来决定淘汰谁，而不仅仅是基于不准确公平的达成率。要么优秀要么出局。比如:永辉的“合伙+赛马”机制。
管理团队
众所周知，事情是通过人来完成的。如果再好的方法论体系也无法在企业管理实践中发挥实际作用。因此，实施最佳实践的条件是:需要一个具有最佳运营管理方法论的管理团队，并且应该在每个分公司、每个部门和每个区域设计这样的管理团队。
对于管理团队，目前一些企业的做法是:虽然财务、人事、运营管理等职能在总部或总公司都有，但在大区、分公司、事业部不一定有。一般是总经理关注他们，总经理不可能同时是财务、人事、运营管理方面的专家。尤其是运营管理，整个系统，最好的方法论，学习，创新，实践，都需要付出巨大的时间和精力，以及有极大热情的人，这不是总经理一个人能做到的。
正确的做法是建立不同层次的管理团队。以领域或区域级别为例。如果一家公司决定进入一个新的领域或地区开展业务，它需要派出一支团队。不是派一个人，至少应该包括总经理，财务经理，人事经理，运营经理。比如在阿里，有总经理、财务总监、政委、运营管理总监这样的职位。
运营管理流程
有了方法论和组织技巧，就要把它们融入到运营管理流程中，有效地转化为生产力。
关于经营管理流程，目前一些企业的做法是:拍脑袋定市场目标，看人员配置的心情，看现在的费用预算，造假大空战略战术，做一大锅绩效工资。最后导致企业战略的失败和经营结果的随意性。因为市场目标、人员配备、成本预算、战略战术和绩效薪酬都不是静态的，而是动态的。它们不是孤立存在的，而是相互联系、相互影响的。他们的正确做法前面也提到了。
另外，正确的做法是:围绕前述的经营管理五大核心逻辑，各级团队会发布市场目标、人员配备、费用预算、战略战术、绩效薪酬等高层政策，在日常工作中，通过定期的业务回顾和业务问题定位，确保企业战略落实到各级年度业务计划和日常经营活动中，做到步调一致。比如在GE，有一种类似于这种运营管理流程的做法，这也是它经久不衰的秘诀。
最好有一个很好很好很好的运营管理观，都在这里！
最后，让我试着回答几个很多人都极度困惑的重要问题:
管理的本质是什么？运营的本质是什么？
管理的本质是建立信任。
运营的本质是从根本上规划基础问题。
很多书都提到GE经营管理的优秀案例，但之前有两条新闻:“GE被指财务造假，规模‘比安然丑闻还大’？61亿市值蒸发了！”而“通用电气被踢出了他坚守了111年的道琼斯工业平均指数”。怎么理解呢？
我想大概有三大原因:
“多年的财务不透明”。
过去对“人类的未来与进化”的投入不足或不成功。
运营管理没有问题，但无论其运营管理体系有多成熟，制度永远排在第二位，而创业和经营理念排在第一位。运营永远大于运营管理，运营管理是为运营服务的。
一些世界500强的外资企业，基本都是按照上述组织和职能来设立和运作的，但业绩平平。而有些世界500强的合资企业，基本都是按照上述的组织和职能来设置的，但如果做不到这一点，业绩就会很差。根本原因是什么，如何解决？或者你能不能认为运营管理可能不是最重要的？
本文的写作思路和部分内容来源于《销售运营管理》一书，在此感谢本书作者。我向他询问了上述问题，内容如下:
作者:我想分两部分回答这个话题。
一、衡量企业某一方面的管理水平，我们一般用5步法。一般一个公司的功能开发至少需要达到3级到4级，才能为企业创造额外的竞争优势。
这五个步骤是:
我举个简单易懂的例子来解释一下这个5步关卡。以HR为例。
0级:该企业尚未设立专职人力资源人员或部门。可能是老板本人，也可能是老板娘，也可能是某个“大行政”负责内部事务，同时也负责人事相关事务的女生。
一级:“是或不是”。这个企业设置了专职HR，但可能只是简单的筛选简历、招聘人员、办理入职和离职手续，而人力资源管理系统的建设并没有进行。在这种情况下，我们判断为“是”但仍然是“否”，这是1级的水平。
第二级:“对”。这个企业设置了HR这个角色，各方面的工作都开展了，但是还没有达到专业的程度，比如培训。她可能只是按照老板的想法组织了一些培训，但这些培训可能与企业的发展战略、员工的职业发展不匹配，缺乏层次性和连贯性。然后我们认为这个企业在做“正确”的事情，只是还没有达到“专业化”的程度，也就是2级。
第三级:“专而不专”。这比错误更近了一步。以招聘为例。如果招聘者使用了“结构化面试”、“素质模型”等专业化的手段来辅助招聘工作，那么我们可以认为他已经达到了3级。
四级:“精而不精”。可以根据时间和专门工具的应用程度来判断。比如公司从事培训2年以上的人员，能讲一个很好的培训体系设计的经验故事，那么我们认为这家公司的HR在这方面相当精通。
五年级:“强不强”。这个要求很高，要求公司在这个领域的管理水平要领先同行，成为标杆。同行说起这家公司的培训体系，都竖起大拇指，所以我们认为这家公司达到了最高水平，达到了5级的水平，比如GE的培训体系。
一般一个公司的功能开发至少需要达到3-4点，才能为企业创造额外的竞争优势。
所以，根据你的描述，可以判断这些至少达到了1级“有或没有”的水平，但不能判断他们做的是对的，是专业的，还是精通的。
第二，优秀的管理是成功的必要条件，但不是充分条件。企业是一个复杂的系统，只能在一个方面取得优异的成绩，但不一定能取得优异的成绩。例如，摩托罗拉和柯达无疑在管理上处于高水平，但他们缺乏战略考虑导致了滑铁卢。所以不能说一个公司财务管理、人力资源管理、运营管理做得好就一定成功。优秀的管理和成功没有必然的关系，但是优秀的管理确实会增加企业成功的概率。
我:对于前者，显然不是运营管理的问题，而是运营、管理创新、企业文化的问题。
对于后者，不仅有经营管理的问题，还有管理、管理创新、企业文化的问题。
当然，运营和管理、管理创新、企业文化一起，成为了企业最重要的事情。
有些公司的运营管理并不是一个独立的运营管理部门，而是销售部门下的运营团队。这有什么好处和坏处？需要独立吗？
我也问过他上面的问题，如下:
作者:我试着从另一个角度思考，“企业为什么需要人力资源部门？你能和人力资源部一起成功吗？”
我:我觉得可以。无论是运营管理还是人力资源，如果需要运营管理战略或者人力资源战略，能够产生价值，权责利分配协调，权责利对等，就需要。否则就不需要了。不一定，供参考，你怎么看？
作者:嗯，这是一个有趣的问题。比如你怎么判断“人力资源部”产生的价值？扩展一点，如何判断「管理的价值」？
我:“管理或人力的价值”还是要评判的，比如业绩、满意度、平衡计分卡...
作者:更具有挑战性的是，相当多的企业经营得很好，但却失败了，比如诺基亚和摩托罗拉。所以，其实管理和成败没有必然联系。
我:嗯，大概是管理过度和领导不足，执行过度和战略不足。
最好有一个很好很好很好的运营管理观。都在这里了。其实我只是和老婆一起卖瓜。不能只做“吃瓜人”。最好能参与到经营管理的学习、思考、讨论和实践中。让我们一起学习，一起进步。
未完成的结尾
管理的本质是建立信任...
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