文|曾铃
来源|科技向玲说
富士康计划裁员34万的消息，再次将“人力成本”这个词推到了风口浪尖。
某种程度上，社区零售和富士康相比，人力需求一样，成本压力一样。一方面，它们分散成“分布半径”；另一方面，配送对人力的需求是刚性的，显然不可能像富士康那样大规模“裁员”。
随着新零售的不断推进，社区零售形式的风起云涌，精细化运营在配送层面落地。如何进一步提高性价比，是玩家面临的现实问题。
配送人力成本高，三种应对方式各有神通。
据市场统计，2017年配送成本成为外卖业务最主要的支出，占营收的87%。快递也好不到哪里去。2017年至2018年，中通、大云、童渊、申通密集进行了多轮调价。主要原因之一是劳动力成本上升。
配送成本的上涨，除了劳动力价格，还与快递、外卖等诸多领域的竞争有关。2017年，火爆的外卖让配送员流出了快递。年底了，快递涨价了。2018年初，外卖行业再次上调派送费。到了年底，快递又有了一轮调价。
水涨船高，快速崛起的社区零售有点像“躺着挨枪子儿”。一上来就要面临发行成本持续高企的问题，玩家在应对上也有自己独特的战术。
1.硬性提价，覆盖配送成本
盒鲜生30分钟极速24小时服务的配送体系，成本也很高。官方数据显示，其演出成本为12元/单。
这个数据是可信的，公开招聘网站显示其正式员工每单获得8元提成。门店和仓库的整合，分拣区庞大的租金、设备、人员、包装成本都要分摊。同时这个数据也很高。目前大部分第三方配送费用只需要5-6元/单。
不过盒马并没有吃亏，官方已经宣布其单店盈利。这些高昂的人力成本，其实都被盒马鲜生摊入了产品价格。一位盒马用户表示，500g薄荷叶盒马9.8元卖，另一个社区零售平台2.9元卖；500g黄瓜卖10+元，其他平台只卖3元。
当然，高溢价是盒马一系列品牌运营的结果，但很明显那些人力成本也是用户在溢价中承担的。
2、AI，机器人配送
外卖集团加入了社区零售的大军，因为它可以提供一切。
美团对于如何提高配送效率很有经验。2017年骑手日均配送量约为16~18单，优化后现已达到20~25单。每个订单承担的分销固定成本大大降低。
但优化总是有上限的，骑手面临的路况、天气、速度等硬性指标影响配送成本的进一步下降。这个时候美团干脆把目光转向了无人配送。2018年7月，它在北京发布了自主研发的无人驾驶送货车。不久前，其与深蓝科技联合研发的小马哥物流机器人日发货超过1000单。
JD.COM、饿了么也有类似的无人配送，根本不需要人力成为部分企业的选择。
3.多用途，摊薄成本
如果相同或略高成本的人员不是唯一负责分配的人员，则成本分摊会降低。家政服务O2O平台e家洁推出的社区零售产品“一心活”就是如此。
平台将家政服务与社区零售相结合，店铺开在社区围墙内。同一家店内开展家政业务，其员工还承担店内零售和配送职能。所以配送就成了附带成本，它应该承担的成本就大大降低了。
零售和家政结合是顺理成章的，属于社区服务。就像打车平台做外卖一样。优步的午餐外卖生意做得很好。因为欧美人有很强的汽车文化，所以开启司机顺便送餐的模式比国内滴滴自建额外团队送外卖更自然。
这种混合使用的趋势，与其说是创业公司的创新，不如说是社区零售的属性。
增加有效订单密度:降低分销成本的另一种方法
众所周知，社区零售最大的痛点是区域内的有效订单密度一直没有上升。从配送成本来看，如果区域内有效订单密度增加，就不需要“劳师远征”，配送人员的使用效率无疑会大大提高。
一般来说，有效订单密度有三种叠加方式，或者也是创业平台突破社区零售的契机。
1.服务内容叠加
也就是在用户需求的多样性上下功夫。
至少在中国市场，普通社区居民的家庭属性更强，越成熟的社区，家庭单位的消费越完整。因此，从B2C到B2F将是增加订单密度的可行方法。试图一心将保洁、烹饪、生鲜零售、非生鲜零售等服务整合到一个店面，其实就是在尽可能地照顾这种“家庭需求”。
是一种通过同心同德，拥有实体产品和具体服务，并以相互关联的方式进行整合，从而突破市场的尝试。另一方面，盒马鲜生这样的大佬也做过类似的事情。2018年初，盒马宣布开展7*24小时服务，全面拓展家庭应急用品线上订购配送。统计结果显示，儿童退烧贴、创可贴、数据线、成人玩具、电池卖得相当好。
2.业务信道叠加
增加订单密度的另一个方法是增加用户或消费者的来源。
马鲜生的流量渠道是叠加的，主要包括线上单独APP、线下门店自然客流、餐饮客流、主动推送和引流等。门店的存在，让它比京东更重。COM的“每天到家享受新鲜美食”的模式，但相应的，拓展客户的渠道也更多了。
对于社区零售来说，这种流量渠道的叠加，不仅仅是常规的线上线下，还有一些细分的运营。比如为自己的生活设计的四类流量渠道，包括图书的公益展览吸引店内消费，小程序的互联网订购配送，直接到户的家庭定期固定服务，以及一些随机的订单来源等。
3.用户类型叠加
在某种程度上，B端客户，尤其是一些小型B端客户的需求和C端客户的需求是相似的。比如小区底层的餐饮，因为缺少一些食材，需要立即购买，其数量和操作方式与普通人平日买菜是一样的。
这就给了那些B2C玩家机会。例如，当同心人寿成立时，它强调其服务对小企业的价值。在北京试点时，与熊猫星厨等小商家建立了联系。
这也说明，与连锁品牌对应节点的合作，可能是社区零售扩大用户类型、增加订单密度的新契机。
墙内物业正在成为社区零售配送的杀手锏。
从配送的角度来看，乱七八糟的社区团购，本质上是把宝妈们变成了“最后一公里”的配送员，摊薄了大配送过程中前置仓的物流成本，无限接近于零。
这是一个明显的优势。
根据国泰君安零售团队对永辉社区零售的研究，生鲜B2C产品在100元内的物流成本仍然高达每客20%-30%，前置仓的模式已经将这一成本降到了15%，但亏损仍然高于尚超。纯超市模式下，大致客单价在60元，配送费一般在7元，物流率只有12%。
这意味着，被认为是重大模式创新的前仓模式，实际上并没有打败传统的尚超，马宝的优势得以体现。
但由于宝妈们的精力和时间有限，只能用少量的钱进行社区团购。一旦钱数变大，分摊到宝妈们佣金上的配送成本会迅速上升，最终会因为人力天花板而触及业务量天花板。
这时候不仅可以拥有配送成本优势，还可以实现高放量的模式:作为社区零售平台，线下与各个社区的物业合作，将“前置仓”放在社区前，实现与马宝一样的配送成本，与各类家居平台一样的业务承接力。
e家洁系统上孵化的专一生命就是这样运作的。
平台进一步发挥了自己“搞定物业”的“奇葩”优势:与物业合作，利用小区闲置的地下室设立“物业前置仓”。有些情况下，60平米的空间租金低至2元/平，比小区里的夫妻店“暗仓”还便宜。
配送方面，由于这类微仓距离近墙，甚至不存在“最后一公里”的问题，所以常驻大妈2元/单就能履行配送业绩。再加上有效订单密度的叠加，服务B端和C端带来了远超社区团购宝妈的造水能力。
地下微仓除了更贴近用户，在配送上也有客观优势:
在生鲜产品领域，成为“预分拣中心”，平台无需重金建设生鲜仓储基础设施；
在快消品领域，“赋能物业”形成的“物业终端仓”其实可以作为电商的延伸仓，在一定程度上可以解决电商无法“实时变现”的痛点，在酒水、乳制品等高频、高物流成本/低利润品类有实用价值。
生活致力于利用其物业开发能力建立独特的仓储优势，而所谓的“赋能物业”也是物业公司打破物业收入困局，积极参与社区零售和服务浪潮的契机。反过来，这种利益绑定无疑增强了“财产关系”的能力。
另一方面，借助物业合作优势，将门店、仓库搬到社区，也解决了配送成本之外的配送服务质量痛点。
随着配送路线空的优化被极限挤压，“最后一公里”的痛点逐渐转移到了“最后一道栅栏”。因为，在所有的AI线路优化方案中，小区围墙成了牢不可破的屏障，东门、西门、南门、北门往往是系统能告知配送员的线路终点。
但是小区里面的墙很大，房子很多，道路蜿蜒。
在网上打过社区零售服务电话的人可能都有过类似的糟糕经历:送外卖的小哥搞不清哪个入口是南门，怎么去哪个楼，3单元是从里往外算还是从外往里算，甚至有些多层别墅区连入口大厅在楼的哪边都不知道，就打电话说怎么只在一楼怎么去不了二楼。
更何况在一些物业管理严格的小区，门口门禁的保安对配送小哥的友好程度就不好说了。即使楼下有很多障碍，大楼也有门禁权限。
一个接一个的“最后一道栅栏”无形中增加了配送时间，风尘仆仆的人不断打电话询问消费者怎么走，同时也大大降低了消费体验。
即便如此，也不能说围栏不好，它本身就承担着安全的责任。前几年，居心不良的快递员制造的犯罪既遂或未遂案件经常见诸报端，快递的便利性与安全性之间始终存在矛盾。甚至网上还有教单身女性如何在O2O消费中保护自己的攻略。
小区内部的门店布局，加上家政服务和零售配送的结合，为一心生活带来了客观的配送体验优势。比如常驻阿姨对小区比较了解，送货又快又准，长期工作的社区生活服务人员参与配送，不会有安全问题。
困难:改变传统的“分配”是一个不小的挑战。
在分销层面优化和打破社区零售的旧模式不可能面临新的挑战。
比如上面提到的一心生活创业平台，将家政服务和配送结合起来，摊薄了配送的成本，同时用户从配送中获得了更好的体验。
而店面中的固定服务和配送服务，在驻店/配送/家政服务的时间安排以及相应的固定和提成工资安排上，都面临着非常复杂的调整需求。
说白了，不练假把式，靠人员职能的复合来摊薄成本，是一个运营组合的难题，虽然看起来很美，但最后还得通过复杂的运营细节来落实，对运营管理的要求很高——既要服务好，又要零售好。
在与一心人寿负责人的交流采访中，对方明确表示对其“定编定员加外围运力调剂”的能力很有信心，这大概与他深耕家政行业多年有关。生活为每个门店设计了非常复杂的、针对个人的、半小时的工作安排，在薪资预期上做了整体规划。
负责人云涛将这种能力称为“软壁垒”，这里不置可否，但客观上，一心一意生活必须积极应对这种挑战，这关系到其商业模式能否真正落地。
另一个挑战是社区零售多样化带来的隐私问题。
零售在包装过程中很难隐藏用户调用的产品，这意味着分拣员和配送员可以知道用户购买了什么产品。忽略分发带来的安全问题。在某些情况下，存在隐私的危险。
比如盒马的生鲜成人用品、女士用品等。或多或少会被诸如地址、姓名和电话号码等“强烈的个人信息”所困扰。虽然迫切的需求可以冲淡用户对这种隐私保护的关注，但问题依然存在。
对于“一心一生”这个平台来说，隐私问题可能也是存在的。长期进驻社区配送的阿姨们，可能对一些熟客的家庭衣食开销了如指掌。虽然没有什么“大秘密”，但现代人对隐私保护的需求在迅速增加，家庭以外的人知道他们的喜好，有些人不会坦然接受。
这一切都是基于社区零售的交付商品是可见的，不像电商快递可以全黑盒子包装，还有“隐私保护面单”等解决方案。
此外，一心而活的初创公司还将同时面临B端小企业合作和C端市场开拓的经营压力。与B端的合作可以是集中采购，也可以是零散的物资应急，而C端的服务主要是基于大数据用户的洞察。b端是一心一意生活的相对优势之一，也是相对于其他社区零售平台的额外业务需求。
总而言之，社区零售的布局，一切都在改变，但要想走得更远，还有很多困难需要克服。
*以上图片来自互联网。
[结束]
曾湘玲
1钛媒体、品途商业评论等2016年十大作者；
2虎啸奖评委；
3:畅销书作者如【移动互联网+新常态下的商机】；
4《商业》、《商业评论》、《销售》、《市场》等近十种杂志撰稿人；
5钛媒体、界面、虎嗅等近80位专栏作家；
6“大脑艺术家”概念的鼻祖，演变成了“自媒体”，成为一个产业。
现为“今日头条问答签约作者”，多家科技情报公司传播顾问。
