IDG在前面写道:
在任何人眼里，林书豪都可以算是一个标准的技术男。
他毕业于清华大学计算机系，后来到马里兰大学攻读数据挖掘和机器学习博士学位。2003年加入搜狗，参与搜狗输入法、搜狗浏览器等客户端RD项目；2012年创办职场社交平台——脉脉，从搜狗前技术总监转为CEO。
2014年，脉脉获得了由IDG资本领投的B轮融资。在C轮和D轮中，IDG资本仍然坚定支持脉脉在职场社交领域的不断探索。
Pulse虽然成立时间不长，但在C端和B端都拥有巨大的用户和影响力。在本次湖畔大学的分享中，Marco Lin总结了自己这两年在职场社交平台运营中获得的实践经验。IDG希望这种企业家的探索和自我提升的方式——不断思考，摸索规律，与企业共同成长，能对你有所启发:
“我今天分享的主题是CEO如何引领企业发展的步伐——论战略、运营、人事之间的衔接’。这是我这两年学到的。今天我想分享一下我踩过的坑和经历。"
c轮开始，
建立战略、运营和人事流程。
1.摩托车、拖车、火车
脉脉在2018年4月拿到了D轮融资，当时我觉得自己正处于人生的巅峰。其实经过长时间的折腾，我发现自己处于0~0.1的状态，而不是“0到0.1到1”的状态。
比如我们骑摩托车或者自行车，在特别窄的巷子里可以随便骑；如果我们开的是拖车，转弯的时候要考虑会不会撞到或者撞到后面的车；
而如果我们开的是拖车大货车，那就更复杂了；但是如果我们开的是火车，那就简单多了。虽然很多车厢都是挂着的，但是有了轨道之后方向还是比较好把握的。
创业，其实就是在不同阶段发力。当初CEO是用自己擅长的能力在经营公司。
因为我擅长产品技术，可能很多年都是从产品技术的角度来经营一家公司。有些CEO有销售背景，可能对客户的需求把握得特别准确透彻。他们可以每次都开账单，把自己的产品卖得比别人好。
在这种依赖单一技能的状态下，一个公司成功的时候，也就在0~0.1阶段。公司要想继续发展，要关注很多东西，尤其是人。
不管你是擅长销售还是产品技术，最后都得讲究人。这个时候创始人的思维要开始飞升，你要研究战略，也就是两年后、三年后，甚至10年后再看。
说起来容易，但是你得花10年时间研究怎么看。同时也不能丢了公司的具体运作，每天都要研究各种经营报表。
真正到了火车阶段，企业的第一条曲线就画出来了。这时候组织就变得很重要，因为一切都是人做的；同时，运气变得非常重要。
这两年，当脉脉已经进入建立战略、运营、人员的流程，公司整体运营提升到一个更高的层次的时候，我还在花时间和财力研究用户的需求，关注如何优化和完善产品。
虽然这是一个技术人员的执念，但现在回过头来看这个过程，我有一个深刻的反思:如果我能理解C轮的战略、运营、人事流程之间的关系，那么我可能会在当时的节点上专注于其他的关注点。
2.让公司变大的不是运气。
在讲这部分之前，我先做一个名词解释，让大家对战略、运营、人才有一个统一的认识:
战略:根据用户和客户价值、竞争格局、市场发展趋势等因素制定公司发展规划。战略的制定要符合使命愿景，要迭代优化。
运营:特别是为了实现战略目标，公司整合了公司所有的业务、营销、职能部门，让大家聚在一起发力。
人员:人才的选拔和保留，组织设计，文化价值观等。
当公司的业务不断壮大，大家开始关注一件事:成本、效率、扩张。这个时候，运营就成了一个很重要的系统。
这个时候大家才开始真正的系统化，开始引进人才，建立组织和文化等等。他们在0.1~1阶段面临的挑战相似，创始人和企业经营者也大多相似。只是有些人过来会把公司的稳健发展归结为公司运气好。
其实我觉得公司最后能成长到多大真的是运气的问题，但是过程中的起伏是实力决定的。
如果我们的实力达不到，我们就一直踩坑，我们就很难创业。今天，如果你发现有些人进展顺利，背后不是运气，而是他们的眼光、能力和方法恰好为公司避开了很多陷阱。
为什么很多连续创业者发展顺利？是因为他创业的次数多了，不同阶段的坑都是他之前创业踩出来的。所以，我觉得战略、运营、人事这三个流程在很多公司或领域都是通用的。我们应该花足够的时间在这里学习，思考和实践。
但是大家要注意一点:在A轮和B轮学习和实践的时候，成本比较小；C轮、D轮、下一轮的学习成本会越来越高。
战略、运营和人事流程
关键是什么？
1.策略:想做，能做，能做。
0.1~1阶段，战略流程的关键是什么？其实就是在想做、能做、能做，在三者的结合点上找到“应该做的”。
①你想做什么？
如果创始人的野心足够大，他想做天下所有的事情:看到金融发展好，就想做，因为它能创造用户和客户的价值；看到医疗健康发展，我也想做，因为对社会很有帮助，也是万亿级的行业。
②能做什么？
做，是指我能在每一个我想做的领域里，清晰地定义竞争对手，并透彻地研究竞争对手和客户的价值。如果你有一两个明确的竞争对手，下一步就是“干掉”它。
③能做些什么？
我们常说，我们的基因、特质、障碍决定了我们能做什么，这是一种非常感性的思维方式。要想能够做到，需要结合操作流程来判断。所以，你当初做的所有判断，都不一定准确。
2.运营:如何设定目标？
在战略之外，当企业处于0.1~1的发展阶段时，经营过程的关键要注意以下三个要素:
①拍脑袋定的目标没有达到。
运营其实是我们每天都在做的事情。每年所有的创业者都会告诉董事和股东:今年的目标怎么定——怎么实现——年底怎么复盘——明年做什么。这是一个完整的操作循环。
在脉搏开始的时候，我们的目标有时候是靠拍脑袋决定的，因为前期很难设计目标。
但后来我们走向了另一个极端——目标的精算。
我们对主动目标做了精算:不同行业的从业人数和转化率；我们还对收入目标进行了精算:销售量、销售的人力效应。
。
精算之后，你会发现另一个头疼的问题:精算的时候你已经在脑子里形成了一个打法，但是三个月后打法可能会变，因为市场变了，和你之前的认知不一样了。这时候算出来的目标就大相径庭了。所以，团队必须重新设定目标。
如果一个公司的目标一年换三次，肯定不知道该何去何从。
②设定目标取决于竞争对手。
如果是在探索期，可以说今年的目标没有实现。没关系，我们可以学习，明年可以达到更好的目标。
但是当你进入规模发展阶段，几百人或者几千人都在跟你拼的时候，你说你的目标没达到，你的士气就散了。
所以在这个过程中准确判断目标就显得尤为重要。目标的准确度越高，企业在C轮和D轮回去的情况越好。
那么目标是什么呢？这取决于你的竞争对手。例如，脉脉今年的招聘收入增长了270%。这个数字好吗？
你不看竞争对手就不知道。如果不知道难度有多大，对行业了解不够清楚，就无法判断这个目标是好是坏。
另外，用什么样的人也是重点。我们用一个在招聘行业已经做了20亿收入的人，和一个没有做任何收入的人，目标设定也是不一样的。战略、运营和人员必须与目标相结合。如果不把这三个过程研究清楚，拍脑袋定的目标真的是拍脑袋。
③复检:复检竞争对手是否有变化。
每次事情结束，我们都要回来。复试的方法是如何分析现象，如何总结原因，如何形成怎么办。这个方法论本身并不是最重要的。相信大家会以各种形式进行这种总结和改进。关键是复试之后。
我觉得，除了分析现象，总结原因，形成to do，还要重新审视你的竞争对手是不是原来的竞争对手，你的变现难度是不是还在用原来的打法打，未来的业绩和奖惩怎么定，这些都是从复盘方向和其他环节相关的。
当你的竞争对手发生变化时，你的战略和运营也会发生变化。
3.人员:个人能力和业务需求的匹配是基础。
①人才配置:个人能力要与业务发展相匹配。
②绩效/奖惩:权责分明，优胜劣汰。
③组织活力:组织文化和价值观。
以下是我的看法:CEO都是愿意学习的人，经常学习一个新的想法，回去后会推动一轮变革，但这可能会导致组织混乱。
对此，我的理解是:万物相互联系，是一个有机整体。如果战略脱离了运营和人员，谈战略就没有意义；如果运营脱离了人事流程和战略流程，是没有意义的。
所以，不要孤立地从一个维度去思考，要在相互依存中去思考。正如这幅全景图所示，它的许多部分相互依赖，相互咬合。你永远不应该孤立地学习。
总结:
脉脉之所以能走出来，保持强劲的发展势头，就是坚持做好某一件事。因为某些事情很容易有小胜利，而小胜利会让球队慢慢进入斗志昂扬的状态。
在这里提醒一下，如果你想做一件不确定的事情，你一定要搞清楚，在人才配置上，去那个地方需要什么样的人，而这些东西是和目标直接相关的。
如果你想追求10倍的增长，你必须依靠创新；想要确定性，就要把目标定在30%~50%。
所以，在制定目标的时候，首先要想清楚自己是否研究过竞争对手、人才配置、关键突破路径。
