时光荏苒，中国生鲜电商行业开始至今已有17年。自2005年郭毅生鲜成立以来，许多企业家在他们中间掀起了波澜。虽然失败者数不胜数，但是新的玩家依然在一个接一个的前进。
生鲜电商赛道的比赛早已成为考验各路选手耐力和综合实力的拔河比赛。
7月17日晚间，生鲜电商早期玩家之一的奔生活宣布，经过10年的探索，完成了“线上+线下”的新零售布局，实现线上业务连续4年营业利润和现金流为正。
一生创始人兼CEO余华峰在演讲中表示，生鲜电商可以实现更高的商业价值和社会价值，所以无数的进入者和资本还在这个领域苦苦挣扎。
余华峰将自己原本生活的成长归结为“对环境变化做出适当的反应”，并进一步提炼为以下四点:克制烧钱欲望，找到自己的运营节奏，努力工作，追求效率。
然而，生鲜电商一直面临着“市场大，盈利难”的窘境，也正因为如此，曾经的明星玩家如郭毅生鲜、大萝卜等都以遗憾告终。
作为鲜赛道的早期玩家，已经盈利4年的原生可以算作一个值得研究的案例。回顾生命最初的发展轨迹，可以发现它的盈利能力与多年前开始的航向改变密切相关。
2016年以来，生活选择了相对“克制”的发展路径，小心翼翼地“烧钱”，提高发展效率。
“当时的想法是，你怎么赚钱？太丢人了。”生活网运营中心总经理边宁在接受《国家商报》记者现场采访时回忆道，“当时就觉得，用户来了做点什么不好？互联网就是这么玩的。2016年，我们改变了思路，不再烧钱发展，我们把自己当成了零售企业。”
但与此同时，本来生活换战线，挺过了几轮赛道洗牌，但同时也损失了一些市场“声量”。
如今，围绕生鲜电商的激战仍在继续，各路玩家开始对烧钱发展持谨慎态度。供应链和精细化运营也成为各家公司加码的重点。与此同时，随着选手的思维和打法逐渐清晰，赛道内外开始出现新的问题。
生鲜电商，是规模取胜，还是“剩”为王？规模扩张和盈利一定是不可兼顾的两极？奋战7年，生鲜电商的根基是什么？
原来，生活网运营中心总经理宁宁。图片来源:每经记者陈婷
关于利润的猜测:规模效应真的可能吗？
生活原本是第一批生鲜电商玩家中少有的“幸存者”。
根据东方证券的相关研究报告，生鲜电商的历史可以追溯到2005年郭毅生鲜的成立。前10年涌现了一批垂直生鲜电商，如本来生活、我买网等。
开宝显示，本来生活成立于2012年。2013年至2019年，本来生活完成五轮融资，最新一轮2亿美元D轮融资于2019年10月完成。
在资本的帮助下，和同行一样，弹药充足的原生一度追求发展速度和规模扩张，暂时抛开利润。在经历了一轮又一轮的行业洗牌后，生命得以侥幸存活，与其在2016年踩下刹车，不再烧钱发展有直接关系。
“在踩刹车的过程中，很多同行都摔倒了。”2019年余华峰说。
获得多轮融资的“独角兽”也难逃厄运。
2020年，在烧完数十亿融资后，生鲜电商“老大哥”郭毅生鲜破产重组，总负债23亿元。
2019年11月，成立于2015年的生鲜电商独角兽“大萝卜”在其官方微信微信官方账号上表示，由于经营不善，公司日常运营受到资金短缺的较大影响。在此之前，戴洛博已经通过三次融资获得7亿多元。
那么，是什么原因促使我的人生在2016年急刹车呢？
睢宁告诉记者，按照互联网思维，规模做大了，自然会有盈利的途径，业务才能成立。“后来发现，订单越高，成本越低，这个行业不一定如此。”
宁宁宁说，那个时候团队开始意识到，在订单越来越多的时候，电商的绩效成本是无法摊薄的。"例如，快递费、仓储费和客户服务费不会减少."
边宁说，当时摆在队伍面前的有两条路。一条路是继续烧钱高增长，另一条路是实现盈利性增长。
“我们当时就觉得，如果继续烧钱，可能会陷入死循环。通过烧钱补贴，可以获得更好的数据表现，但也意味着损失会加大。但在这个时候，你仍然需要找到更多的钱来燃烧，以保持更好看的增长数据。”
边宁认为，陷入这个周期，除非能在某个时间点找到盈利点，总体来说，亏损只会越来越大。
然而，即便是现在，在生鲜电商赛道，认为规模效应存在的玩家也不在少数。
戴博萝卜的创始人李阳是“生鲜电商可以实现规模效应”这一观点的支持者。
雷阵雨之前，戴洛博发表文章说，生鲜零售的重要壁垒是规模经济。如果有足够的网点和密度，可以在供应链采购、后端物流成本等方面获得非常大的主动优势。
2019年11月，都洛萝卜杭州中心图片来源:记者陈婷摄
对此，上海财经大学电子商务研究院执行院长崔丽丽对国家商报记者表示，规模带来的成本优势是从产业化的角度来看，指的是生产运营成本。“生鲜，它的损耗和运营成本比工业品更复杂。如果量大，对运营的精细化程度要求更高，所以这一块不一定有运营成本优势。”崔丽丽说。
“从单个城市来看，订单越多，成本越低，但如果叠加不同城市，情况就不一样了。”上海尚意咨询创始人胡春才告诉国家商报记者，如果单个城市无法突破企业的最低利润要求，那么进入的城市越多，对企业的伤害越大。
规模扩张还是追求利润:无法平衡的两极？
如果现阶段做不到规模效应，生鲜电商就无法做到规模和利润并重。
可以发现，盈利4年的本来生活，在月用户数上已经退出生鲜电商第一梯队。
2021年12月比达监测数据显示，多点活跃用户数1520.3万，行业第一，丁咚买菜以1345万排名第二，盒马、京东。COM的首页活跃用户分别为1017.4万和1000.7万。
此外，根据易观千帆数据，活跃的生鲜电商APP相对稳定。2022年2月生鲜电商网TOP10 apps分别是盒马、多点APP、JD.COM到货、每日优鲜、美团优选、丁咚购物、普普、永辉生活、大润发优鲜、食品店生鲜。
遂宁向记者透露，2021年，她原本生活的收入已经超过60亿元。与赛道上的其他选手相比，这个数据并不突出。
6月15日，丁咚购物发布了2022年第一季度的财务业绩。报告期内，公司总收入54.44亿元，同比增长43.2%；净亏损4.77亿元，2021年同期为13.85亿元。
然而，包括丁咚杂货购物在内的生鲜电商也面临着利润压力。可以发现，每当这种情况发生时，这些玩家都会开始收缩战线，降低市场容量。
据悉，继6月30日关闭苏州、南京业务后，每日优鲜分别于7月1日、7月2日关闭杭州、青岛、深圳、广州、济南、石家庄、太原业务。然后，游仙天天回应，称:为了实现盈利，确实调整了部分地区速递易的业务，陆续关闭了亏损严重的门店。不过，该公司将继续保留这些地区的次日达云巢业务，为用户提供服务。“撤市论言过其实”。
6月13日，丁咚买菜方面回复《全国商报》记者称，近期个别报道中关于丁咚“大规模撤市”的信息不实。津冀等地区丁咚杂货铺改为正常营业调整，调整规模较小，不影响公司正常经营。
公开资料显示，2017年，丁咚购物在上海创立，并在开城开业。2019年1月，丁咚购物入驻杭。当年8月，丁咚购物走出长三角，进入深市。2020年4月，丁咚购物进京。2021年3月，丁咚购物正式落户天津，天津成为其2021年第一个新发展的城市。
事实上，早在2021财年第三季度，丁咚杂货店购物的外部口径已经开始发生微妙的变化。
丁购物创始人兼首席执行官梁昌林表示:“在第三季度，我们主动调整了战略重点，使其成为‘效率优先，适当考虑规模’。所以我们很快提高了效率，大大降低了非GAAP的净亏损。我们认为，我们将在第四季度进一步大幅减少非美国通用会计准则的净亏损。”
今年2月，丁咚购物宣布其上海地区12月实现整体盈利，整个长三角地区本季度实现UE修正。
那么，追求规模和利润真的是不能同时实现的两极吗？
易观品牌零售行业分析师魏建辉告诉国家商报记者，根据电商平台的盈利模式，订单越多，规模效应越明显，将进一步降低整体运营成本，形成双边网络效应，持续提升盈利水平。然而，生鲜电商的大规模发展受到上游产业规模不足、产品不规范、品牌化程度低、冷链等绩效体系不完善、人均可支配收入有待进一步提高等因素的制约。
“未来，随着技术的进步，生鲜行业的变革，生鲜供应链能力和产品商品力的提升，以及用户消费水平的提升，生鲜电商行业也将呈现订单多成本低的边际效应。”魏建辉说。
魏建辉认为，生鲜电商的盈利模式简单来说就是收入和成本的差额。成本主要包括商品采购成本、仓储加工成本、配送成本、损耗成本和营销成本。
目前各种商品同质化程度高，很难提高定价。订单密度不够高，导致分销成本高，行业渗透率低，客户购买力不足，导致营销成本下降不明显。没有规模，就很难降低各种成本，也很难盈利。未来，在供应链、商品力、消费力的共同努力下，规模化后一定会盈利。
崔丽丽认为，生鲜电商要想在追求规模的同时实现盈利，就必须在生鲜产品的基础上增加其他类型的高溢价产品，而不是生鲜产品。
各重仓的供应链能力:生鲜电商的“基础”是什么？
除了烧钱“跑规模”争夺市场，17年来生鲜电商都做过什么？
截至目前，生鲜电商赛道已经形成了多种模式并存的发展格局。
根据东方证券的相关研究报告，赛马场玩家主要分为三类。某传统生鲜电商:SKU广，单仓占地大，但整体发货时间长，主要需求是计划。二、社区团购:专注下沉市场，低价吸引目标用户，品质和服务欠缺。三、即时配送:进一步细分为前仓、前店后仓、O2O平台模式，专注于高品质和即时需求，每种细分模式下各有不同的特点。
以本来生活为例，根据东方证券研究报告的分类，其模式更倾向于传统生鲜电商。据悉，生活网城市中心大仓模式的原始环节是:生产基地-中心仓-消费者。截至2022年6月，本来生活网已在北上广、南京等主要城市累计建设混温仓16万平方米。此外，计划在2022-2023年持续加大项目资金投入，北京、上海、武汉、成都、广州等地的新仓库正在建设中。
目前这三种模式各有利弊，但各玩家都相当重视供应链的建设，甚至视其为“基础”。
公开资料显示，生活网最初在业内首创“生鲜DTC”模式，旨在实现供需智能链接。DTC模式意味着原来的生活网从一般电商的分销渠道变成了“产品生产者+营销者+渠道”的多重角色。
2021年12月3日，丁咚购物宣布将原来的营销中心升级为商品开发中心。叮咚购物是指公司基本实现了从传统购销模式向生态供应链的转变，贯穿了“订单生产-品控升级-合作环节优化-联合开发-联合营销-销售反馈”的环节。
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