来源:地产人言论
回顾行业动荡的一年，有意思的是，过去行业公认的人才体系中最好的房企基本稳定，比如:
国企代表中海，混合所有制代表万科，民企代表碧桂园。
武林崛起以来，这三家公司各有千秋。
像中海少林，无论潮起潮落，都很稳定，武林高手辈出。
万科如昆仑，“擅长气功”，总能根据市场变化快速反应，或在变化中，或在变化的路上。
碧桂园和武当一起形成了自己的体系和阶层。
虽然在目前的市场形势下，人才已经进入去泡沫化、出清化的时代，受重视的程度可能不再是过去，但不可否认的是，人才始终是维持企业稳定甚至向上发展的核心助推器之一。
作为武林霸主的头部房企，他们是如何构建自己的人才机制的？值得我们进一步研究。今天为大家带来一份由地产人独家整理的《中海、万科、碧桂园最新人才报告》。
中国海运
纵观过去，中海培养出来的明星高管，思维还是很系统的。除了已经成为中海地产董事长的海之子张智超，他还培养了一大批遍布行业的总裁级高管:
袁广成执行主席兼总裁朱荣斌
远洋地产集团执行董事兼行政总裁袁春
张上海证大首席执行官
大发集团执行董事兼首席执行官冷俊峰
王合兴隆董事长
中国奥林匹克公园执行董事兼联席总裁马军
祥源地产集团CEO宋有强
……
作为业内公认的“黄埔军校”，中海系的人才受欢迎程度不受时间限制。时至今日，中海的背景仍然是非常实用的敲门砖，尤其是造价和工程人员在业内非常吃香。
然而，尽管很受欢迎，中海的离职率仍然不高，员工每年的主动离职率都很低。比如去年，不到7.8%。同时，很多已经离开中海的老员工也会选择回归，包括现任中海掌门人严建国，他也是一名回归员工。
然而，在中海内部，由于其庞大而复杂的体系，员工也形成了一定的等级制度:
(1)第一梯队的来自中建总公司母公司；
其次是来自香港总部，因为中海总部最早是在香港成立的，现在是香港深圳双总部，所以“港生”大多是地位很高的老人。
(3)内部培养的排名第三的校招嫡系，“海之子”出身富贵，年纪轻轻就能坐上很高的位置。“海洋之星”相对逊色。
④至于社会招聘“海纳”，则是垫底。因为我们非常重视内生培养，除非个人“海纳”能力特别强，否则基本很难有晋升机会。
与此相适应，中海的工作模式也是分层、任务调度，第一级自上而下传递任务。但由于中海在扁平化方面做得很好，员工专业实力也很强，所以这种模式没有问题。
但是因为晋升难，以前通过代理公司招到中海的人大多是镀金的。现在虽然也有一部分人想镀金，但更多的是寻求稳定。然而，很明显，在目前的市场上，只有少数人能有这样的机会。
而且不要以为央企很容易。“内卷化”程度其实并不比私企低，甚至有“卷王”之称。
卷到什么程度？比如中海某部门接到任务，需要减员20%。即使这个部门只剩下两个人，它仍然需要想办法完成这个目标。
而且根据中海最新的ESG报告，普通员工和管理层的压力是巨大的。这家央企有非常严格的绩效管理制度，也有强制淘汰机制。
其员工绩效管理包括绩效规划、绩效辅导、绩效评估和绩效反馈，涵盖了所有的map级别。
每年年初，中航协都会设立与工作相关的KPI，年内进行两次绩效考核。然后根据结果分为A、B、B、B-和C五个绩效等级，包括管理层。
这种绩效不仅关系到员工的晋升、薪酬、奖金分配、岗位分配等。，而且表现不好的还可能面临强制淘汰。
对职业经理人有更细致的要求。早在2018年，中海就一直在尝试源于中建集团的“职业经理人”制度。到去年，这套系统已经实现了中海总经理助理级及以上管理人员的覆盖，并实施了相应的职业经理人绩效考核体系。
一方面要求将个人的KPI与公司的组织目标和战略相结合，形成岗位目标责任书，将责任目标进行承包；
另一方面，要与领导班子的“强制分级、末位淘汰”紧密结合，直接对上市公司高管的业绩进行排名，形成两条铁血规定:
要求B-的含量不低于10%
对连续两年被评定为C类或B类人员的，严格实行末位淘汰。
换句话说，在未来，中海的管理层很可能在这样的新规下频繁变动。
虽然整体机制很残酷，但在这样的考核机制下，中海的人才队伍未来会进一步优化，业绩会更高效，更赋能。
万科
一直以行业“老大哥”、“风向标”、“预言家”自居的万科，这几年在人才机制上有了很大的变化，但核心始终是紧跟战略。
2018年，万科启动“站起来坐”机制，鼓励内部竞争，有能力的人会上位。从2020年底开始，万科规定所有董事会成员站在一起三年，其他所有人站在一起一年。同时，郁亮还提出要打造“冠军组织”，始终让最优秀的人上赛场，并越来越强调“物与人匹配”，因事设岗，因岗配人。
在那个节点，郁亮多次指出万科在人才方面存在短板，曾经公开招聘10名人才。于是，2020年9月，万科发起了浩浩荡荡的“春季行动”，从外部长期招聘了很多城市总监、区域合伙人等中高层管理人员。中海系、龙湖系、金地系的职业经理人涌入万科。
今年7月，万科恰好更换了一批城市经理，其中不少是通过春季行动挖来的。可见当年的外部招聘对于补充万科的人才短板还是很有效的。
事实上，基于什么样的战略，万科对做什么、用谁、如何用人一直有着清晰的认识。
回想20多年前，广州万科的一个项目，工程质量问题很大。为了解决这个问题，就有了后来的“海盗计划”，挖来了一批中国人，通过这些人逐渐补上了短板。
今年年初，郁亮在《黑铁时代》的宣言中提到，面对业务变化的组织需要很好地适应。一些企业可以用更少的人来提高效率。比如万科集团的首席客户官，从之前的65人减少到14人，但更专业，专题报告质量更好。
鉴于此，在万科2021年年报中已经有所体现:
去年，万科房地产开发系统员工数量同比下降11.84%，管理人员数量降幅超过50%。相反，通过业务人员的大幅增加，万科在册员工同比增长43.97%，达到139494人。
摘自万科2021年年报
一方面，万科基于战略和市场的变化，对人才的需求越来越高，也处于动态变化中；另一方面，万科的人才机制也有一些其他国家很难看到的特点。
比如万科的培训体系就很有意思。大部分房企的培训基本集中在集团层面，但万科不仅总部有通用的培训体系，而且以BG/BU为单位，形成了分布式的培训体系，如:
北部BG有嘉义学院，南部BG有四兴学院，上海BG有浦江学院，西南BG有西南学院，物业BG有知识学院，印度BU有印象学院...
不仅让不同BG/BU的员工接受更有针对性的培训，员工还可以向BG/BU学习。
比如万科曾经用事业合伙人制度来主导企业的管理机制。
因为这种氛围，万科的工作模式与中海的“派遣制”大相径庭。它采用的是任务发起制:任何一级都可以发起任务，只要被批准，领导就可以帮忙一起完成任务。
即使在这样的氛围下，很多万科高管也会选择离职后直接创业，形成“万科创业团”。典型的例子就是毛大庆，他在高光时刻离开了万科，创办了优客工场，去年又新开了一家包子店。
然而，万科实施已久的这种模式也宣布改头换面。去年，万科取消了集团合伙人级别，也就是通常意义上的集团高管，要求所有人都沉下心来一线工作，强调一切由人来做。
碧桂园
过去，有很多企业向碧桂园学习人才激励和战略布局，但很少有企业能够复制他们的成功路径。
看看碧桂园人才，除了众所周知的“房企博士最多”的标签。据燕杰所知，这家房企从快速发展初期就很尊重人才，包括对职业经理人的态度。一些职业经理人如果离开碧桂园，仍然可以和老东家合作开。
与此同时，碧桂园也非常注重倾听下面的声音。如果员工对内部决策和制度有疑问，不仅可以通过内外渠道相互沟通，如果有特别重大紧急的事情，还可以向上级汇报，甚至可以和总裁面对面...
单单这几点对于很多房企来说基本是不可能的，但其实这些都只是辅助。碧桂园在稳健发展的道路上，强大的人才培养和发展体系是关键。
目前，碧桂园已经形成了一套非常完整的“敏捷”招聘运营管理体系。即使在外人看来已经很完整了，但还在不断迭代中，校招和社招相辅相成。
招什么样的人才？如何通过什么渠道招聘人才？都是综合考虑的，一旦有需求就能快速响应，直接形成了丰富的人才库。
摘自碧桂园2021ESG报告
碧桂园会以这些招进来的人为基础，通过“横向延伸、纵向成长”的全方位培训体系，将他们精准匹配到企业的齿轮上。员工也将有机会从基层主管晋升到目前仅占碧桂园0.6%的高层管理者。
摘自碧桂园2021ESG报告
而且碧桂园的人才计划非常实用，尤其是领导力的培养，非常强调参与实战和横向轮岗的经验积累。不仅有高管教练班，还有一个教练的角色，同样负责保证培训效果。
摘自碧桂园2021ESG报告
这个强调力度有多大？关于超级“毕叶盛”有一个有趣的例子:
去年，碧桂园进行了“提前招生”，为超级花园设立了“预科班”。
众所周知，预科班本身就是很多名校为了培养最优秀的人才而招生的一种手段。放在企业的人才培养中，对超蓝来说意味着更高效的人才筛选，百里挑一。通过这种预科班模式，可以让剩余人才更快地融入组织。
至于只招国内外名校博士的“未来领袖”，从进企业那一刻起，就已经站在了起跑线的最前沿。他们中的一些人会跟随高层领导甚至老板杨国强学习，直接从领导的角度体验企业管理。这种宝贵的学习机会自然导致了后续的快速成长。
不难发现，从招聘到培养，碧桂园做到了人才从优质储备到高适应双管齐下。
不仅如此，碧桂园还会分阶段进行人才盘点，其他房企可能也会这么做。然而，仅去年一年，碧桂园开展人才盘点活动的次数就达到了:
06次。
每三四天一次的高频盘点，用于考核员工的绩效贡献和能力，以此来确定人才下一步的发展规划，确保员工能上能下，人尽其才。
摘自碧桂园2021ESG报告
甚至碧桂园还结合人才存量建设了数字化人才管理系统，并开放了相关系统，基本可以实现根据需求对每个人才的精准定位。
摘自碧桂园2021ESG报告
从碧桂园在人才体系上的一系列高效运作可以看出，执行力是这家房地产公司最关注的能力之一，强调快和准。
首先，基于这一套人才体系，碧桂园很少出现重要岗位人才储备不足的情况，基本上可以快速弥补人才。甚至很多人才经过培训后都具备了随时向更高层次岗位挑战的能力——因此，碧桂园经常定期以公开竞争的形式选拔管理人才，很多岗位都要经过激烈的竞争才能最终确定人选。
这种人才储备意识甚至渗透到了目前正在蓬勃发展的碧桂园科技建设中。在今年6月的月度管理会上，杨老板也指出，工地上需要的管理人才也需要提前准备和培训。
目前，碧桂园还形成了包括多元化业务在内的庞大人才生态系统，鼓励员工网格化发展。既是房地产行业的纵向发展，也是跨领域、多维度横向发展的大胆尝试。
摘自碧桂园2021ESG报告
其次，碧桂园每个阶段的人才行动都与其战略逻辑和核心关注点的执行力高度相关。
以前强调的是大规模，现在防和防都成了重中之重，那么自然，用的人也变了。
这也是未来的领导者能够成为过去大概率的新区域的重要原因。同时，他们虽然年轻，但有更多的发散性思维，能更敏感、更迅速地接受市场的新变化，长期站在领导的角度体验企业管理，更容易运用管理。
这种人才落地与战略高度匹配，也让整个碧桂园像一艘航母。即使在行业低迷时期，也能迅速调整策略，保持稳定。
结论:
盘点后不难发现，这三家企业的人才机制虽然各有千秋，但都是与企业战略形成合力，而不是各自为战。不仅仅是招到优秀的人，更是培养最适合的符合战略的人，人尽其用。
说白了，牛逼的人才机制从来都不是独立的个体。虽然很多房企也在做人才系统，但是抄了很多功课，甚至为此从房企挖了很多人。但在深入之前，不妨停下来想一想:复制的人才体系还是挖来的人才真的跟企业高吗？
别人的剑法不一定是最好的，适合自己的才是最重要的。
