序
企业资本预算是指企业预先对某一项目或某一时期的资本流动的预测。然而，在现实生活中，国有企业的资本预算往往存在各种各样的问题。随着改革的深入，资金管理对企业生产经营的影响越来越显著。企业需要对资金管理有一个正确的认识，采取内部集中的资金管理模式，努力改进和完善全面预算管理制度，加强内部管理。通过提高营运资金管理水平，企业不仅可以建立完善的现代化体系，实现高质量发展，还可以实现企业资产的保值增值，从而有效保障国有企业持续高质量发展。
1.资金预算不到位。
一方面，部分企业的全面预算管理制度不完善。企业会更加关注能否完成年度经营目标，更加关注预算中的经营项目而不是资本项目。部分国企还存在资本预算不足，预算方法过于马虎。没有科学依据导致资本在实际生产经营中超支，偏离了原计划，最初设定的经营目标自然无法实现。另一方面，资本预算报告过程冗长。报告过程通常是从基层向下一级报告。很难精确控制每一个上报环节，数据的准确性无法保证。资本预算中还有一些细节需要不时修改。如果企业没有及时跟进，实际情况中执行不到位，使得预算管理流于形式。
2.资金管理制度不完善。
从理论上讲，国有企业确保有效资金管理的内在要求是构建全面、完整、规范的管理体系。然而，在现实生活中，企业资金使用的规章制度和监督体系普遍没有建立起来，表现在以下三个方面。
第一，国有企业在日常经济活动中，不按标准程序办事，也不遵守规定的条款。有关员工的职责和工作内容不明确，审批资金使用的具体程序操作不熟练。企业重大经营决策的个人主义风格明显。其次，一些国企在资金使用上没有明确的决策权，在资金使用上由谁来决策并不明确；项目金额达到规定支付限额时，执行人不具体到个人，资金使用计划粗心大意；企业在关键时刻未能及时召开董事会或股东大会。第三，有些国企虽然有明确的资金管理模式，但内部结构复杂，不同部门员工能力有差距。管理力量随着管理水平的提高而下降，制度在基层的执行与实际情况完全不符。第四，国企权利集中，资金规模更大，种类更丰富。高层管理者往往需要同时进行包括财务、人事、金融信贷等多个方面的决策。资金风险点多，资金管理制度没有真正发挥作用。因此，如果国有企业不能及时解决这些问题，其业务将不可避免地受到影响，整体运营效率也将降低。
3.企业内部沟通不足。
根据国有企业管理体制的特点，资金管理必然会涉及到企业的各个部门，几乎涵盖所有员工。但是企业内部的沟通还是不够，主要表现在以下两个方面:一是一些国企的财务、采购、销售部门招聘要求不高，员工技能素质低，工作内容冗杂。有些企业甚至存在“一人多岗”的现象。二是部门不能及时沟通。很多国企只有财务部门或者资金管理部门参与工作，其他部门只负责完成上级下达的内部任务。资金没有完全整合，业务合作程度也较低。项目重复追加和投资的现象经常发生，单个部门无法给出准确的资金数据。通常情况下，财务部门只能根据以往的经验和项目合同的进度进行粗略的计算，最终导致严重的成本超支或资源浪费。
4.资金管理缺乏监督机制。
国有企业建立资金管理制度后，没有建立相应的监控机制。有些企业的监管工作很随意，对使用的资金没有详细的分析和总结，表现在以下三个方面。第一，基层员工只会以报表的形式上报资金使用的信息。这种形式的资金信息是滞后的，企业高层无法实时监控资金链各个环节的信息。他们只能通过报表观察项目资金期初和期末的对比变化，容易造成信息失真。二是项目部缺乏全局意识。不同成员单位虽然拥有资金支配权，但只会基于部门利益使用和管理资金，导致企业高层缺乏项目资金使用的实时信息，造成总部与成员单位之间信息不对称。第三，员工道德素养存在差异。国企没有建立资金管理监控体系，部门和员工可以在没有第三方监督的情况下任意支配资金。容易出现“账外账”“小金库”等问题，甚至未经任何审核就把账给别人用，用大量现金购买物资。这些行为都会导致国企资金无端外流，整体信用等级下降，对国企未来发展造成很大影响。
二、国有企业资金管理的对策和建议
1.完善全面预算管理体系。
国有企业应建立和完善全面预算管理体系，设置预算流程，合理规划范围。介绍企业的经营目标，明确资本预算的内容。总部需要与子公司建立实时沟通渠道，以便高级管理层在资本预算过程中能及时与下属联系。此外，国企可以适当调动子公司的积极性，鼓励其多提意见，加大对预算的参与度。保证资金预算的执行，保证企业下属子公司能够严格遵守管理规定，定期梳理资金实际执行情况，分析项目资金差异的主要原因。对于预算超支的现象，企业可以及时纠正，保证资金预算环节流于表面。
2.加强企业内部管理。
国有企业需要加强内部管理。企业需要结合所在行业的特点、经营管理的实际需要和发展的整体环境等。特别是在企业资金筹集、运营、使用等方面充实制度内容，实现内部牵制，有效遏制企业内部的腐败等现象，降低风险，提高企业财务资金的安全性。严格规定资金收支流程，严格控制授权、审批、监督等环节，确保办理程序合理，不存在越权行为。独立的工作岗位可以分开管理，资金的审批和授权由不同的人负责，内控制度的权限高于企业内部管理人员，以防范资金使用中的不可控风险。关于重大融资决策，国企可以规定必须经过班子会、股东会、董事会等程序。，相关项目必须上报。关于国企子公司的内部管理，总部需要获取资金管理的重要信息，对相关项目的监督管理不能懈怠。子公司可以定期向企业总部集团汇报使用情况，重大资金项目的决策权可以交给总部，项目的执行也可以由总部监督。
3.实行内部资金集中管理。
企业内部需要实行资金集中管理。一方面，在大数据时代，国有企业应利用网络技术优势，根据企业实际发展阶段和战略目标，建立内部统一的资金运营平台，利用网络平台结算子公司的账户资金。国企下属子公司可以直接转账，也可以在同一个平台转账，避免了时间和环节的浪费，没有在途资金，对控制财务和资金周转有积极作用。国有企业还可以通过设立资金池、票据池、结算中心等方式，提高集中管理效率，优化企业资源配置，更好地防范企业资金管理漏洞。另一方面，资金的集中管理可以促进企业的融资和偿债能力。企业可以优化考核资金运行的指标，注重企业资金的统筹规划、运行安全和效益实现，提高企业资金管理的综合能力。不仅如此，企业还可以提高资本存量的盘活率，及时解决下属企业资本运营中的问题，以最小的财务支出实现最大的效益，提升集团的资产负债结构。
4.提高风险防范的监控水平。
国有企业需要提高资金风险的防范和监控水平。建立健全长效机制，提高资产负债约束力，同时整合国有企业内部结构，最大限度减少无效投资项目，不断升级防范监控体系，有效识别、规避和化解各类风险。具体操作包括:一是优化企业资产负债结构，收集各种数据，从企业内部成本、资产流动性、盈利能力到企业自身发展、当前环境、市场前景等因素，确保财务稳定。二是加强集团企业子公司资产负债管理，特别关注子公司开展的投融资活动。总之，国有企业需要运用资产负债管控机制，加强资本考核和监督的管理水平，帮助国有企业的资产负债率尽快回到健康稳定的状态。
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国有企业在中国经济发展中发挥着重要的、不可替代的作用。
