从技术发展模式来看，有三种基本类型:以持续技术创新为核心的创新发展模式，通过模仿、引进、吸收实现持续技术进步的运营发展模式，以及在技术长期不变的情况下，以非技术手段进行竞争和发展的运营模式。
过去的企业具有明显的类型学特征，三类发展模式在实践中对应三类企业:创新型企业，如IBM；生产型企业，比如中国比较好的工业企业；一般企业，比如大部分工业企业，大部分商业企业——这类企业中也有很多优秀的企业，比如戴尔的定制化生产能力，沃尔玛的低成本运营能力，都取得了很好的发展，但这里我们着重从技术发展的角度来观察和分类企业。
如果用核心能力理论来解释，原来这三类企业都是专业化、核心化的，各有专长。然而，现在我们看到了一个新的趋势。国外一些新兴的优秀企业类型是三个组成部分的融合:创造、运输和运营——也可以说是A、B、c三种类型企业的融合
-比如苹果，其技术研究、产品开发、运营体系都是一体化的，很难按照上述类型拆分。从实际情况来看，不仅具备作战能力，而且作战能力很强。虽然很多部件都是转包生产，但还是承担了大量的运营工作。但它的运作确实不同于一般企业。苹果与供应商的合作是一个共同的技术进步和产品研发的过程。从这个角度来看，苹果在十几年前就已经呈现出三种发展模式并存的特征。这种情况下，产品的运行逻辑发生了变化，不是越久越好；供应商选择的逻辑也不一样。例如，选择标准与仅满足操作需求时的选择标准存在明显差异。
——特斯拉则是另一个典型。它改变了传统的汽车营销和销售模式，更多的是一种还原。因为要同时运行三个组件的开发模式，所以要尽量为开发模式的每个组件选择技术价值最大的核心部分，然后提炼，再重组。
仔细观察，实践中还有很多其他的例子，但是这种趋势的直接结果会是什么呢？这是技术生态的根本变化。原来承接技术的B类企业，可能要自己进行技术创新。事实上，这种趋势正在中国的很大一部分地区发生。
一个重要的话题是:企业三种发展模式融合的组织结构和运作逻辑是什么？虽然在国外已有实践，但其理论研究尚未形成全球视野，中国企业还缺乏学习和研究的条件。然而，除了这一理论基础的制约，中国企业实际上还面临着许多现实问题。
比如其中一个难点就是，从一个比较低的起点，要转型成为一个创新型企业，既是国家的需要，也是企业自身的生存。但是这个跨度对于企业来说太大了，已经变成了战略选择问题而不是战略发展问题——选择转型的明显资源和条件都不够，短时间内很难实现。结果真正的决心迟迟没有下，机会一次次错过。到现在，老行业难以为继，更难有所作为。
现在很多团体对中研院的改变不大，就像中科院一样，变成了事业单位；不过现在变化很大，又变成了事业单位。但是不管怎么改，从来没有影响过集团现在的业务，十几年来一直如此。我感觉在企业的创新发展上，在中研院的建设上，尝试了很多方式。至少从国家细节来看，据说尝试已经足够广泛了。为什么不呢？如今，企业的技术发展模式和环境又发生了变化。现在很多行业的纯类型企业会逐渐被弱化——但纯类型本身的研究和实践，中国企业还没有完成，这门课还需要补充。
* * * *[上海孚思管理咨询公司/品科创管理专栏] * * *
