我今天演讲的主题是“以流程变革提升组织建设”，非常感谢高伟学校给我这次报告的机会。
我从小就有两个梦想。第一个梦是武侠梦，第二个是创业梦。22岁开始创业，因为书读的不够多。我很早就出去了，2005年创办了中驰。
我是销售，我们公司的人都很擅长项目。2010年，我们公司账户上只有60万，但我们成功交付了3亿的京沪高铁声屏障工程。
当时很多人都不相信，但是最后项目还是非常顺利的交付了。
虽然我们很擅长项目，但是很多人都是作为承包商来思考的。在企业发展的过程中，不能慢慢跟上。虽然我们的目标很明确，但是一直在不断的折腾错误，总是达不到理想的目标。
01
去年3月28日，我去厦门参加了由江组织的过程导向的高维度学校。当时公司组织了六个人一起去。第一天上课听了两个小时，感觉我们来对地方了，正是我们需要的。
于是我让HR把姜波约出来，请老师吃个饭。我记得，我和江波吃饭的时候，请江波辅导我们的流程化组织改革。江波没有直接答应我。他说他至少要等两个月后。我觉得姜波也是在故意考验我，看看我们改变的决心有多强。
这个我还真没想到。改变的过程非常艰辛，这也导致了去厦门学习的六个人中有三个被杀。
我们在2019年6月2日进行了第一次以流程为导向的组织革命。让你看看我们革命的时间线，你大概可以看到我们做了什么。
02
接下来，让我们报告我们的成绩。
这是流程导向型组织变革的核心理念。我们的使命、愿景、价值观决定客户，客户决定流程，流程决定岗位，岗位决定资质，决定人力资源，实现流程闭环，最终实现客户价值，不断为客户创造价值。
LTC流程是我们最重要的流程。接下来，看看我们的LTC流程是如何变化的。
在我们做LTC流程之前，我们原来的流程，就像姜波在课堂上说的，是“段对段”，以部门为中心。
比如业务员只负责销售，订单签完之后，其他的就不管了。产品部只负责产品，发货只是发货。以前部门之间没有协作。一旦出了问题，各部门可能会开始互相扯皮。这就是所谓的“部门墙”。
当然，这不是一个公司的管理问题，而是职能机构的必然状态。因为职能组织就是专业思维的所谓分工模式，每个部门都注重自己面前的一亩三分地，造成了一万公里的深度，一厘米的宽度。大家都研究它的深度，但是横向的宽度没有做好。
在引入面向过程的组织之后，我们重组了LTC过程。这是一个真正的“端到端”过程。就是从寻找线索到机会点分析，到机会点转化，到订单履行，到发货，一路回到付款。这是一个完整的过程。
更重要的是，我们引入了“铁三角”的概念。
什么是铁三角？
LTC流程中的铁三角是由AR+SR+FR组成的团队。
其中AR是一站式经理，SR是方案经理，FR是交付经理。而AR是离客户最近的人。在这个过程中他是老大，所有人都听从他的指挥。这是让一线员工喊炮火。
一站式管理者有两个特点:
第一，是员工，不是部门主管。他是一名基层员工。
第二，他对过程结果端到端负责。他不是领导，但他能跨部门整合几十人，几百人，首尾相连的完成。
在“铁三角”的理念下，我们的组织是以客户为中心的，这样才能相对确定地面对世界的不确定性。
正如姜波在课堂上所说，流程型组织是一个眼镜蛇组织。
怎么说呢？
眼镜蛇身体很长，前面有一个三角形的头。当它安静的时候，它静静地呆着，但一旦发现目标，它就迅速向前移动，把它拿下。
这样的好处是什么？
首先，打破了部门围墙，客户的体验更好。
整个流程，从线索到需求管理，1-N方案制定，订单发货，回款等。，是围绕以客户为中心来完成的，所有人端到端的为客户服务，这是一个完整的“端到端”的过程。
而且可以充分授权一线业务团队根据客户需求快速响应，而不是像过去传统组织那样一层一层向上汇报。
其次，效率大幅提升。
在流程型组织改革之前，很多流程都是接力赛，一个员工交给下一个，然后他再交给下一个，一个接一个。但是中间任何一个环节掉了，流程就断了。
但是面向过程的组织是不同的。因为一站式经理负责整个流程，他会看着整个流程的执行，他会跟进所有的环节。所有的人都必须听从他的指示，按照他的指示完成工作。经理看都没看部门一眼就直接跳到了这个位置上。
在这种情况下，我们的工作不再像以前一样，一个流程接着一个流程，而是可以把后端工作提前，并行进行。
例如，产品开发可以在项目开始时参与，原材料应提前采购等。，而不是像以前那样被动等待，从而大大提高了效率。
引入流程型组织改革后，公司员工发生了很大的变化，运营效率得到了很大的提高。比如说。
去年我们承接了深圳地铁6号线1.8亿的工程，受疫情影响，导致运营时间只有十天，非常紧急。
我们战区发扬“为胜利干杯，败就拼到底”的核心价值观，组织500人到项目现场，圆满完成交付目标，都归功于我们的流程化组织建设。
更何况战区的女指挥官本来就是行政人员，担任行政中心总经理。经过流程化的变革，她顺利转岗。在这个项目中，她严格按照LTC流程实施。
作为这个项目的AR，我充分发挥了让一线员工呼唤炮火的精神，亲自奔赴一线，联合SR、FR组成“铁三角”团队，通过流程顺利完成了这个项目。
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03
随着流程型组织的变化，我们的组织结构也发生了变化。以下是变革前以老板为中心的组织架构，所以老板坑很多。
这是我们改革后的以客户为中心的组织架构，一个是大客户体系部，一个是面向一线客户的组织架构。
此外，我们通过DSTE战略流程输出了六个SP问题。我们的六大战略计划是2025计划、流程变革、中驰大学、产业金融计划、数字化运营、8040计划。
为什么是8040计划？因为我们做的是声屏障，而产品是用于交通噪声设施的，所以这种产品的寿命通常很短，只能用20年左右。而我们现在的RD已经成功突破，生产出可以像桥梁一样长久的产品，结构部件寿命达到80年，屏体达到40年。
此外，根据IPD流程改革，我们的产品创新中心严格执行IPD流程，这大大提高了我们的RD能力。今年到目前为止，我们已经申请了4项发明专利，而中驰从2005年成立到2019年底只有6项发明专利。
自去年6月2日引入流程型组织以来，已经一年多了。我们重组了12个关键流程，成立了43个跨部门一站式团队。位置从150变成了80。
我们的目标是将人数减少一半，但仍能完成工作。从数据上看，我们基本做到了。在流程型组织的转型中，我们留下了两个副总裁，八个总经理，两个副总经理，一共12个。通过内部晋升消化空的空缺，晋升副总经理2名，经理3名，主管3名。
从数字上可以看出，我们基本上做了一半的干部，还在做我们的工作，做得非常好。一开始大部分人持观望态度，也有人反对。到目前为止，还没有人反对。
非常感谢高微学校和江波，让我们中驰股份离目标更进一步，找到了正确的路。谢谢大家！■
因为创业的路特别辛苦，要想各种办法打怪升级，那一层创业的血液永远不会冷却。只有这样，我们的企业才有希望，我们的员工才有希望，我们的社会才有更大的希望。
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