很多创业者都会面临这个问题:你已经做好了一个产品，想大规模销售，但是关键步骤是什么？
今天就来聊聊这个话题。
未来机器人联合创始人兼CEO李阳也是香港中文大学博士。去年6月和12月，未来机器人先后完成1亿人民币B轮和近1亿人民币B轮融资，投资方包括IDG资本、联想创投、中鼎资本、飞图创投等。
未来机器人成立于2016年，专注于多品类物流机器人的研发，提供柔性物流无人化解决方案。产品包括无人叉车、无人拖拉机、智能机器人调度系统等。
李阳完全走过了“卖产品”的阶段，目前营业额保持每年2-3倍的增长。
在近期的《铅笔谈》直播中，铅笔谈创始人王芳与未来机器人创始人李路阳对话，探讨“卖产品”的核心步骤。以下是重点。
1.销售产品的三个阶段。
三个阶段:小规模实验、小规模复制、大规模复制。
2.小规模测试阶段-路径
2路径:自下而上，基于客户需求的研发；基于科学原理的自上而下的研究和开发。二是创业禁忌。
3.小规模试点阶段-核心步骤
1)获取需求；2)找到应用场景；3)快速试错；4)迭代产品；5)探索大规模复制的可能性。
4.小规模复制阶段-路径
测试阶段是解决单个场景，复制阶段是解决多个相似场景。
5.小规模复制阶段-核心指标
1)为顾客创造的价值；2)客户给予我们回报的方式。
6.大规模复制阶段
屏障的形成阶段。壁垒分高低，最重要的是品牌壁垒，其次是技术壁垒/商业壁垒，再次是组织壁垒。
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更多亮点在后面。继续读下去，你会有所收获。
以下是本次对话的完整内容，来自《铅笔道论》在线访谈，经编辑简单整理。
销售产品的三个阶段
铅笔:我们今天讨论创收。现在可以简单介绍一下最近两到三年的收入和增长率。
李阳:未来机器人其实是一家创业公司，但现在已经进入成长期，近两年保持每年2-3倍的增长。至于创收，正好赶上智能制造的火热赛道。此外，今年也是第十四个五年计划的第一年。在“十四五”规划中，国家也非常重视智能制造机器人产业。所以，未来五年，整个赛道可能会继续保持这种热度，这条赛道的朋友应该都过得不错。
铅笔道:轨迹增长有两种，一种是年度增长，也就是当期增长；还有一个是绝对增长，也就是未来几年的增长。从这两个方面给我们讲一下这个行业目前的成长性，你预计未来5-10年它的成长性会是怎样的？
李阳:我们做的是物流机器人的细分赛道。按照机器数量计算，该赛道2020年比2019年增长了22%；从整体市场规模来看，2020年市场规模为76.8亿元，较2019年增长24%。所以整个赛道都在保持20%以上的年增长率，赛道内的成长型企业也能保持100%甚至200%-300%的年增长率。
按照五年的体量来看，整个物流机器人赛道仍处于高速发展阶段，目前物流机器人赛道是20-30%的固定增长。但是我觉得未来五年，这个数字远不止这些，因为很多新技术，新场景，技术在场景中的应用会更广泛，可能会出现更大的斜率，甚至拐点。所以我估计十四五之后，整个物流机器人市场可能会达到500-600亿元。
铅笔:如果把创业生涯分成两部分，一部分叫做产品，一部分叫卖产品。你会如何划分你的创业节点？
李阳:因为我们赛道属于To B行业，这个行业有自己的发展规律。做产品是第一阶段，卖产品其实可以分为三个阶段:一是小规模实验阶段，对于物流机器人来说，如果卖不到10台，一个小场景就相当于客户的实验；二、小规模复制阶段，比如10个场景复制到100套，就是小规模复制；第三，大规模复制阶段，即从几百到几千甚至更多的阶段。
就未来机器人而言，我们都属于2018年之前或之后做产品的阶段。2018-2019年为小范围试用阶段；2020-2022年是小规模复制阶段；2023-2025年预计是大规模复制的阶段。
铅笔道:在销售产品的过程中，从你刚才说的实验、小规模复制、大规模复制三个过程，你有没有经历过一些你觉得至今难忘的探索？
李阳:我的经历其实挺有意思的。在我创业之前，我从2011年到2015年作为RD人从事技术研发工作。我创业后，因为公司技术实力比较强，RD人员比较多。这时，首席执行官停止了承担RD的工作。之后，我转行做销售工作，所以我正在经历我们刚刚谈到的所有四个阶段。其实我并不觉得创业是难忘的，因为创业本身就是一种生活状态。
小规模测试阶段
铅笔:先说测试阶段。你认为一个公司在测试阶段做好哪些步骤是至关重要的？
李阳:首先，非常重要的一点是，RD人员永远不要局限在自己的技术世界里。这是许多RD人员，尤其是博士研究人员的误解。永远不要活在自己的技术世界里，但研发一定要以客户需求为出发点。
大家都知道华为有两条线:一条是自下而上，即基于客户需求的研发；一种是自上而下，基于自然科学原理进行研发。但是对于创业公司来说，我觉得二线需要谨慎，但是要坚守一线，根据客户需求做研发。所以在实验阶段或者产品研发阶段必须要注意的核心点是，你永远不要活在自己的技术世界里，而是要非常清楚的知道客户的需求。RD人员能深入一线，去客户现场做RD测试，保持持续的技术输出和快速的产品迭代是非常重要的。
铅笔:你有没有沉浸在自己的科技世界里而没有跳出来的时候？
李阳:我一直有一个结论:我们应该学会通过望远镜和显微镜来看世界。两种能力必须同时存在。这个因人而异，对我来说很自然。所以我是一个从来没有完全沉浸在科技世界里的人。我一直在不断探索技术和商业的结合，场景，客户，创收等等。
铅笔道:假设我现在是一个沉浸在自己科技世界里的创业者。我可以采取哪些步骤把自己从自己的世界引导到用户的需求？有没有这样的通用步骤？
李阳:然后思考这些问题:假设你沉浸在科技世界，你能满足你的生活需求吗？你能获得诺贝尔奖吗？能成为院士吗？如果没有，那么你需要将你的技术商业化。生活需要是最重要的清醒剂。看看房价，看看你的伴侣，看看你的孩子，你很快就会醒悟。
他们中的许多人希望毕业后从事教学和科研工作。他们不需要研究客户需求，也不需要研究技术的商业化能力，因为他们有自己通往科技巅峰的道路，这是绝对没有问题的。
但是作为一个创业者，首先你要想清楚创业的初衷。其实就是改变世界，改变自己的生活状态。如果你想改变世界，你应该倾听世界的需求。就是这么大的逻辑。
铅笔道:从一个业务流程来看，一个公司做一个产品，按照最小粒度拆解测试流程，一般分为几个步骤？每一步应该怎么做比较好？
李阳:首先要得到客户的需求，这是非常必要的。需要全面获得，更重要的是需要获得真正的话语权。有时候，作为用户，客户不一定能得到你的技术能直接为他解决什么样的问题；作为一个技术人员，你可能会关心自己的技术有多好，很少关注客户的需求。两者有差距。一个好的创业者应该弥合这个差距，得到真正的客户需求。
第二步是根据客户的需求找到应用技术的场景。第三步是在这个场景中快速试错。第四步，试错后快速迭代整个产品。第五步也很重要，就是产品试错完之后，问问自己大规模复制的可能性。
铅笔道:在区分真实需求和伪需求的过程中，有没有一些简单的标准？
李阳:首先，数据可以解决很多问题。比如我们做无人叉车，你知道无人叉车在某些场景的应用是最需要的。然后根据场景的出货量和对应车型的驱动数量，大概知道这一定是刚需。其次，是客户的声音。10个客户中有8个跟你说了这个需求，大概是接近的，应该是真正的需求。
还有人说，不要听客户说什么，要看他做什么。如果客户买了，那就是实实在在的需求；他不买，就是伪需求。
我部分同意这个观点，但“购买是真实需求”的前提是我们找到了应用场景和客户真正需要的产品。
客户购买后验证你的整个产品是真正的需求，这是一个反馈和验证的过程。这部分我很赞同。但如果客户不买账，这个需求很可能是真的，只是你的产品没有完全满足别人的需求。
铅笔:你刚才说的第二步是应用场景。假设我直接跳过找应用场景这一步，会花多少钱？为什么第二步很重要？
李阳:不能跳过。如果要测试，不管是找测试的场所、流程还是环节，这个统称为场景，是不能跳过的。
铅笔道:假设我们进入测试环节。你认为出现了什么条件，意味着这个会议可以结束，我们可以进入下一个会议-小规模复制？
李阳:你必须倾听客户的意见。举个例子，如果测试一辆车，客户说我们设立项目买30辆车，那么这个测试就结束了，因为在这个场景下，我的产品已经满足了客户的需求。
铅笔:你说的客户数量有什么标准吗？还是直接说有一个？
李阳:这个问题取决于你对场景的选择。为什么刚才说一定要选大赛道选场景？因为你一定希望通过一个标准化的方案来解决大赛道上80%客户的需求。所以针对某个客户场景的开发，一定是普遍适用于很多其他客户的类似场景，对产品的需求足够，也就是说赛道是大赛道。
小规模复制阶段
铅笔道:现阶段小规模繁殖，大家需要注意的步骤有哪些？容易掉入的陷阱是什么？
李扬:现阶段，To B产品不同于To C产品。ToC产品只要前期已经得到市场的认证，就可以大规模复制。有可能卖出一万台，几十万或者几百万台。但是To B是这样的。在试验阶段之后，大规模复制之前必须有一个小规模复制阶段。这其实是一个脆弱的过程，因为你在卖一个解决方案，肯定会有人质疑这个解决方案的适用性。
小规模复制是客户自己会提出的需求，而不是我们要进行的过程，因为客户需要在扩展场景下验证这个产品的通用性。如果客户没有这个需求，我们不需要增加这样的流程。综上所述，测试其实是测试单一场景，小规模复制是相对多个相似场景。
铅笔道:小规模复制阶段的步骤和测试阶段的步骤一样吗？难道也是为了获取真实需求，寻找应用场景？还是会有一些变化？
李阳:其实会不一样，因为在小规模复制阶段，客户会更关注解决方案的整体指标。在测试阶段，客户会关注类似的流程能不能运行，能不能稳定无故障运行，能不能不受干扰地运行。
但在第二阶段，客户会更关注整体解决方案的输出。比如它的效率和节奏能否更好的适应复杂场景？有没有很好的通用性？
所以在这个阶段，客户的关注点会有所不同，客户的关注点才是我们需要关注的。无论是客户还是我们的供应商，大家的关注点都需要完全一致，然后继续快速迭代。但是，一开始的迭代是基于单个产品的维度，小规模的复制阶段是一个解决方案的迭代。
铅笔:假设客户的关注点发生了变化，我们是否要改变相应的业务流程？它和被测试的业务流程有什么区别？哪些环节多，哪些环节少？
李阳:本质上是。测试的第一阶段是能否稳定运行。第二阶段是能不能算。在核算的过程中，我们更注重成本还是收益，还是整个经济模型的利润？我们应该重视什么？
两个方面，一方面看我们为客户创造了什么样的价值，另一方面看我们创造价值的时候客户是如何回馈我的。
我先说说为客户创造的价值。第一，设备齐备；二是可以帮助企业省人省钱；第三，可能足以帮你提高仓容；第四，我们可以帮助你实现物流和信息流的完全同步，最终为实现物联网的大构想做铺垫。我们会从这些维度考虑我们为客户创造了什么样的价值。
接下来我就说说客户如何回报我们给予的价值。首先，我们非常重视现金流。每一个节点完成后，我们都需要相应的回报，这很重要。第二，我们非常重视毛利率，同时也非常重视客户后续的复制能力。
铅笔道:大规模复制之前有哪些客观条件存在，意味着小规模复制的阶段可以走完？
李阳:其实会更复杂。这就涉及到了本质需求。创业其实就是一个不断提出命题，然后验证命题的过程。就像刚才范总结的，真正的需求是客户买，证明你之前的测试和场景设置，你的产品能够满足客户的需求，所以这是一个验证的过程。
到大规模复制的时候，就会进入另一个验证过程。在这个阶段，您的解决方案可以取代现有的吗？您的解决方案的可用性成本能否与人工成本相平衡？如果你的解决方案需要投资时间回报，客户还愿意买你的解决方案吗，还是更愿意花人力去解决？包括一些政策激励，当时的背景等等。
大规模复制阶段
铅笔道:我们进入第三阶段，所以在大规模复制阶段相对容易？
李阳:对，对于toB的业务，尤其是对于to B的硬技术业务，如果进入第三阶段，一个学长跟我说了一句话，我觉得很有道理。他说to B的业务是10年内实现10亿年收入。听起来没那么快。但是过了第10年，几乎就没什么好担心的了。你可以用10亿美元继续吃10年，再也不用做什么了。这个商业模式大概是这样的。
所以，如果你的公司已经在某个赛道实现了规模化复制，赛道足够大，天花板足够高，我相信会相当容易，不需要融资。
铅笔:我来说明一点。我认为你刚才的陈述非常好。也就是说，如果一个公司到了规模化生产的阶段，是不是意味着你的壁垒基本形成了，而且随着时间的推移，你的壁垒会越来越高？这可以理解吗？
李阳:壁垒已经形成。它们会不会随着时间越来越高，取决于你达到10亿元的时候，你想不想达到100亿元。壁垒本身包括几个维度，技术维度只是其中之一。
我认为第一个重要的壁垒是品牌壁垒，它的形成过程也是最困难的。第二，我觉得可能是技术壁垒或者商业壁垒。很难说。第三是组织能力的壁垒。公司组织能力强。可以用10个人覆盖其他公司30个人的事务，组织力很强。
铅笔道:涉足行业，发现需求场景不规范，技术很难快速解决普适性。遇到这种问题应该怎么办？
李阳:首先，这是每个人都会遇到的问题。其实我们可以回过头来想想，苹果到底支持了多少配套的基础设施。这些集成商都是大的上市公司，做得非常好。
所以我觉得创业的初衷不必纠结于做一个产品或者一个解决方案。不必纠结于产品是否标准化。即使不标准，你也按照定制的要求做了一切。客户愿意付给你一个非常超额的利润，这个生意只要能算出来就是可行的。
但是要想做这样的产品公司，我们认为必须做出标准化的产品。在这种情况下，你需要关注那80%客户的80%的要求是否可以标准化。这件事其实挺重要的。如果80%的客户的80%的需求是标准的，那么提炼这些标准需求。第一条护城河建好之后，我们会用更多的现金流去突破第二条、第三条护城河，即拓展到90%客户的80%需求，甚至90%客户的90%需求。但是如果你的赛道足够大，其实20%的需求已经支撑了无数的上市公司。
所以主要看你怎么看待和设计你的业务。如果你是产品制造商，一定要把核心需求提炼出来，然后把你所有的RD投资重新聚焦在这些核心点上，不要打散，哪怕会失去一些机会。如果你准备做一家解决定制化需求的整合型公司，只要你盯紧大客户，搞定他所有的需求，你就能给你非常超额的回报，而且你还能非常快速的实现公司的价值。我觉得这是一种不同的思维方式。
来源:铅笔道张轩
