我们整理了一些“RD人的灵魂问答”
有些问题来自网络笑话和经典书籍。
但更多的是来自我们的客户和咨询过的朋友。
实际工作中经常遇到的问题
我们希望以一种不太严肃的方式
改变过去咨询师“治愈者”的形象
凭我们在咨询工作方面的一点经验和心得
帮你看透管理的本质。
共同成长进步，助力企业持续发展。
01
不要把经营分析会变成表彰会？还是批评会？
？问题来了:警惕！商业分析中常见的错误有哪些？
优秀的企业能够在经营分析中为业务提供真实可靠的数据信息，提高内部管理的质量和效率，探索企业未来的发展方向。但是，更多的企业把经营分析会变成了可有可无的工作汇报会。会议没有解决核心痛点，经常不按时召开。
比较以下几点，看看你的管理团队在业务分析会议上是否犯了类似的错误:
与会人员特别是一把手不重视经营分析会，不了解具体经营情况，把汇报责任委托给下级；
会上，秀成绩，秀功劳，避问题，或者面面俱到，泛泛而谈汇报工作；
把矛头指向别人，把分析会变成批判会；
把经营分析做成财务分析，只有数据分析，没有经营分析；
从问题直接到措施，没有进行根本原因分析，或者把根本原因确定在第三方或其他不可控因素上；
措施空空洞，宏大或中长期，难以落地，难以接受或未能瞄准当前目标；
措施不落实到具体责任人，只开会，不决策，不跟踪闭环；
另外，作为作战会议，经营分析会是一个小而精的会议，无关人员不必参加。需要跨部门协调决策的事情，只会召开；部门内部事务不会来开会；能在会前沟通解决的事情就不开了。
一场高质量、高效率的企业经营分析会，是企业战略落地、驱动组织走向卓越运营的有力抓手，可以帮助企业实现更多的可能性。但如果把经营分析会变成工作汇报会，没有把企业运营中的问题暴露出来，没有解决核心痛点，没有找到推动企业目标达成的机会，那么这个会议注定是失败的。
02
如何简单的“简单说两句话”？
？问题来了:项目经理如何高效召开项目会议？
可以制定以下议事规则来解决会议中常见的问题，如离题、陷入争论、中途离会、没有明确的决议等:
所有的会议都要先做好准备:明确会议时间、地点、人员、材料、议程等。作为会议组织者，需要提前确定这些信息，并告知相关与会者，强调会议的重要性和影响力。
所有会议都要先培训:如何召开头脑风暴会议？如何举办性发布会？提前了解和熟悉不同的会议形式、规则和流程。
每次开会都要遵守纪律:为了避免迟到、早退、中途离场、玩手机、会议太长、发言太长等。，建议在会议开始前确保参加会议的每个人都有足够的时间参加整个会议。个别人员不能全程参加会议的，应在会议开始前通知在场人员，以免中途离开破坏会议气氛。另外，对于同一个问题，可以限制每个人的发言次数和时间。一方面保证了参与者的发言和讨论权利，另一方面也促使发言人简洁明了地表达自己的观点。
每个会议都必须有一个主题:单一的主题，越清晰越好。建议一次会议的议题不要超过三个。在会议讨论的过程中，有时难免会出现话题扩大，进而偏离主题的情况。会议主持人要及时结束话题，引导大家回到正题。
有主题的地方就要有议程:会议的具体流程是什么？第一步、第二步和第三步；提出目标、差距、问题和解决方案，让有序的会议节奏促进项目的成功。
每个议程都必须有一个决议:没有决议就不能讨论。会议结束前，要明确会议结论，制定相关计划和行动方案，提供相关资源、相应负责人员等。会后很难跟进监督落实。
每一项决议都必须跟进:在会议结束时，应确保所有与会者都理解了会议的讨论重点和提出的行动计划，并达成了共识。同时要定期随访，了解改善情况。如何落地？如何执行？如何执行？
跟到哪里都会有结果:是谁的责任？最近怎么样？结果。
一切责任都要有赏罚:贫与罚分明，赏罚并重。你不能只奖励不惩罚或者只惩罚不奖励。
所有的奖惩都必须公开:公开、公正、透明，不需要担心不必要的面子。
为了制定上述议事规则，还必须任命适当的人负责执行这些规则。负责执行规则的人一般是会议主持人，由熟悉议事规则并能公正执行的人负责。不仅如此，议事规则要想顺利实施并产生积极效果，还需要所有参与议事的人都认可并尊重规则，这样才能保证规则真正得到执行，会议才能更有效率地进行，企业的组织能力和战斗力才能得到增强。
03
不要轻视战略管理，更不要“讳疾忌医”！
？问题来了:为什么中小企业很少做战略咨询？
中小企业大多处于务实的企业家相信勤奋的阶段，大多忙于解决“公司如何生存”的问题。在以往的管理咨询中，我们也发现国内很多知名企业，甚至是行业龙头的一把手，都在忙于很多具体的事情，根本没有时间去考虑公司未来的发展方向和战略。他们往往等到公司增长乏力，才考虑公司的中长期发展，这通常是很被动的。每当你问董事长或首席执行官，你公司的战略是什么？你的公司有明确的战略吗？即使每个企业高管都会回答我们有战略，并谈到自己的战略领导力。但就同一个问题，你问企业的中层和基层员工，答案往往可能是相反的——一般你得到的答案大多是你不了解公司的战略，或者公司的战略不清楚、不明确。显然，这种企业战略是不完整的，至少不能指导公司大部分员工的工作。总之，该战略目前在我国大多数企业中还没有得到重视或做得很好。
那么，至于为什么中国中小企业很少找专业的咨询公司做战略咨询，中天华夏作为一家专注于产品创新和研发管理的咨询公司，可以给你一些浅见。
找专业的咨询公司做策略咨询和去医院看病有很多共同点。首先，这里有一种对疾病和医疗的禁忌感，这部分就不解释了。其次，咨询师和医生的职业有很多相似之处。由于医生的特殊地位，患者愿意听从医生的建议。虽然偶尔会有怀疑，但最后大多数人还是会“遵医嘱”。咨询师在很多情况下都是一样的。他们的咨询解决方案将直接影响企业管理的方方面面，深刻影响客户企业的运营。可以说医生和咨询师都掌握着非常特殊的权力！但时至今日，咨询行业仍然缺乏统一的、公认的职业道德。虽然有各种组织设立资格认证等活动，但基本上只是在经历和知识结构上做一些要求，在道德层面无法约束。只有靠咨询公司和咨询师自己。当今中国的咨询行业，自律性极其薄弱。因此，作为顾问，企业往往处于“听指挥”的被动地位，能力水平参差不齐的顾问掌握着对企业“杀一儆百”的权力令人怀疑。
即便如此，行业内还是有很多优秀的咨询公司，包括国际知名的麦肯锡、IBM，还有我们中天华夏这样的本土咨询公司，都在追求可行性。他们都在借鉴世界各国优秀的管理思想和实践经验，结合客户企业的发展实际，帮助企业优化和打造一套适合公司发展的业务、技术和管理思想的管理体系。企业的高层领导也要“开放封闭”。借助外脑，在企业发展中，要不断明确并赋予组织新的发展使命和远大抱负。通过持续的战略洞察、思想和方向的形成、及时的发展评估和整改周期，确保公司业务“大致在正确的方向”，带领公司在思想和方向上大步前进。
