受外部环境影响，公司上半年目标未完成。下半年应该调整吗？
很多管理者在做半年度盘点的时候都有类似的疑问。
你会怎么说？
前段时间，王健老师被请到了《进化的故事》栏目的直播间，他给我们上了一堂扎实的管理学课。直播时，何建老师的回答是:下半年目标不能调，因为目标刻在钢板上了。
为什么不调整？如何实现调整？也许看了老师的分享你就能明白答案了。
王建和，教师，成长引力创始人，畅销书《阿里巴巴在管理上的三把斧子》、《阿里管理层的基本动作》、《复工定律》作者。
用何建自己的话说，是“九岁在阿里巴巴”。2003年加入阿里巴巴中公铁军，从扫楼、打电话，一步一步走来，做一个“阿里人”。
钟铁军是一个从事互联网内容的传统团队。被称为当时养活阿里的“牛队”。在这个过程中，我们沉淀了一套管理方法，培养了一大批优秀的管理骨干。
为什么这么说？
不是吹牛，真的是因为条件太艰苦，一直被逼着练金刚之身。
十几年前，在华北，太多客户没有出口，不知道互联网是什么。所以，当一群年轻人跑到门口劝他们做互联网外贸的时候，对方根本不会理会你。
对方很难有意愿，但是公司没有电脑，没有网线，没有外贸专员。
没办法。我不得不硬着头皮做所有这些事情。帮忙装电脑，拉网线，给你招个专员。
所以现状逼着我们把业务流程做得非常精细，团队管理做得非常扎实。
定下目标，把握过程，得到结果。我们一路踩坑，一步一步，打磨出来的。才有了今天的沉淀管理体系。
很多人谈管理制度，难免抽象，像空里的城堡。但是，来自实战的管理方法，一定会帮你解决实际问题。
如何打造一个胜利的团队？我相信这门课会启发你。
1.可重复的结果是好结果。
去年我们实现了6000万的业绩，大家都很开心。所以我决定今年一定要上一层楼，并定下8000万元的目标。
结果半年过去了，三分之一还没写完。这是非常痛苦的。开始责怪目标太高。
别担心，问题可能不全是目标，而是去年的结果。真的是百分百好的结果吗？
有可能这6000万元有60%以上是运气带来的，只有剩下的40%是按照计划好的路径一步步被击落的。
虽然成果喜人，但经不起审查和提炼，不能共享，也不能写进手册。
只有可重复的结果才是好结果。我们要的是结果背后详细的业务流程，可以不断复制。
那么，怎样才能取得好的效果呢？
就是不断打磨业务流程。
从尝试触达客户的第一步，经历了建立信任、挖掘需求、邀请活动、匹配方案等步骤。，最后是客户成交、续费和转移介绍。
把每一个业务环节都做到极致精细。
我们以一个业务环节，即“会议营销”为例。
在营销会议之前。
如何邀请客户，邀请的时间和策略是怎样的，如何引导客户出席和进入市场？
需要准备哪些资料，比如产品宣传册、成功案例书、客户资料单等？
在营销中，应该为客户准备哪些礼品和活动手册？
如何与客户沟通需求，如何介绍产品？
不同类型的客户，当他们有不同的异议时，如何处理，有哪些针对性的解决方法和解决方案？
会后营销。
如何跟进客户追求销量？时间和频率是多少？还是一个电话？这个时候需要准备什么资料？
就这样，想到一个又一个问题，回答一个又一个问题，最后整理出到达结果的过程，每一个业务环节都做得极其精细，不断打磨。
让团队里的每个人都知道，做什么是100分，做什么可以达到120分。
即使是新合伙人也能非常清楚地知道，这是商业成就的“基石”。
也是在“好成绩”的背后，真正重要的商业沉淀。
2.只有选择一个高目标，才能最大限度地激发公司的活力。
有了“基石”，接下来就是靠“管理”来达到增效的目的。怎么理解？
决定目标达成的因素有三个:明确的目标、必备的技能、兴奋的状态。
设定一个好的目标是第一步。
《爱丽丝梦游仙境》里有一个故事。
一次，爱丽丝迷路了，来到了一个岔路口。她不知道该走哪条路。就在这时，她遇到一只猫，问:我该去哪里？
猫问，你知道你要去哪里吗？
爱丽丝摇摇头，猫回答她:那你可以往左或往右走。
没有目的地，就没有办法到达。对于一个团队来说，一个明确而崇高的目标可以让公司的活力最大化。
目标自上而下分为使命愿景、战略目标、年度目标、季度目标、月度目标、周目标、日目标。
不同的层次会有不同的目标视野。
使命是CEO的要求，带团队看十年后的诗和远方。
战略和年度目标是对高管的要求。想知道五年的走向，就要看清楚三年计划和一年计划。
季度、月度、周、日目标往往是基层管理层和执行层的要求。要着眼当下，在地图上标出每一个关键点，一步一个脚印地走出实用感，不断取得阶段性成果。
目标越高越鼓舞人心，目标越低越具体可执行。
回到开头的问题，上半年大环境不好，没有完成目标。下半年要不要修改目标？
不，我要重新开始。向内求，看看上半年做得好的，可以沉淀再利用的；做得不好的要改进。
去创造。全体员工将一起深入工作，创造新的市场、新的区域、新的团队、新产品，或者增加对旧区域的覆盖、旧客户的新需求、旧团队的生产能力、旧产品的服务。
设定新的目标。除了不变的最终绩效目标之外，还可以添加更多的“过程”目标。比如，虽然总体目标无法达成，但可以冲刺新客户数量，提升覆盖率超越竞争对手，培养内功冲刺团队内部的“合格人力”指数。
这些可实现的目标会不断激励和激活团队，防止大家被艰难的外部环境压垮，失去信心。
但总的目标不变，就是刻在钢板上。
目标刻在钢板上，计划写在沙滩上。
管理者必须避免组织中“无法实现健康目标”的思维习惯，这种思维习惯会极大地磨损团队的目标感和结果思维。
这也将是球队达不到目标的重要原因。
设定目标就像打仗，先赢了再打。你必须先打赢心理战。
3.一个无法量化的目标充其量只是一个想法。
管理者在制定目标时，一定要根据团队的战略目标、同比数据、环比数据、客户存量、市场情况综合制定，否则会出现目标不切实际，员工不服气的情况。
比如企业号召全体员工健康运行的时候，可以用这种思维方式设定一个目标。每天下午5点半，它的全体员工都会在楼下的一条街上跑步20分钟，达到一个月内3分钟跑完800米的目标。同时，通过号召大家跑步，团队不仅可以快乐的工作，还可以认真的生活，提高精神。。
这样的目标明确具体，能让人一目了然的明白前因后果。无法量化的目标充其量只是一个想法。
可以参考SMART法则。
s，具体:具体。
m，可测:可测。
a、可达到:可实现。
r，relevant:与目标相关联。
t，时基:有完成的期限。
而且，管理者一个极其重要的能力就是不停地说为什么。我们为什么要这样做？为什么要实现这个目标？我们为什么要这么做？为什么能实现？
对于越来越年轻的团队来说，你做什么远比你做什么更重要，更能激励团队。
4.目标分解:每个人都有重担要挑，每个人肩上都有目标。
有了团队的总体目标，就该开始分头行动了。
就像剥一个洋葱，把大目标一层层分解成几个小目标，再把小目标分解成几个更小的目标，最后具体分解成每个人的日常工作量。
比如公司这个季度要做100万的业绩，股票40万，那另外60万呢？
根据员工的业务水平，包括每天的客户接待量、订单转化率、拜访客户数量和沟通电话数量等。我们可以算出每个人应该做什么。
拆分的目标是实现:团队里每个人都知道我这个月做了哪些事，得到了哪些小成果，我最终的绩效目标就能实现。
对于一个团队来说，意味着每个人都有重担要挑，每个人肩上都有目标。
那么，应该怎么分呢？
一般采用分支法。我们举个例子。
如何才能实现下个月60万增量的业绩目标？
分成五部分。
1)团队三人承担小王15万元，小李15万元，小张30万元；
2)小王的15万目标中，产品A的业绩是10万，产品B的业绩是5万；
3)小王10万产品A业绩目标中，第一周3万，第二周2万，第三周2万，第四周3万；
4)在小王第一周3万个A产品的目标中，如果有一个客户需要打款，那么他要找5个高意向客户，也就是说他需要打100个新客户。
5)所以，小王第一周3万个A品的目标可以拆分为:每天打20个电话，挖掘出1个高意向客户。
在分解目标的时候，管理者要做非常详细的盘点和预测。
盘点什么，预测什么？
存量客户，磁盘转换率，磁盘工作负载，磁盘产品。预测意向数、预测过程量、预测达成时间。
这个过程也可以采取共同创造的形式。有了目标之后，你会和伙伴一起努力实现一个战略，创建一个过程目标，创建一个时间节点。共创的好处是每个伙伴都参与到目标的分解中，做好战斗的心理准备。
5.追的过程:一米宽，一百米深，一把钢直尺，应该能量到底。
仅有热情是不够的。在实施过程中，你会发现:
有的伙伴带着激情出发，遇到困难就开始退缩；
有的伴侣会懈怠工作，开始偷懒敷衍；
有些伙伴可能很努力，但只是感动了自己，业绩没有提升，目标没有达成。
为什么会这样？
说到底是经理没赶上流程。
追求过程是帮助员工解决实施过程中遇到的困难。如果他们偏离了正常轨道，就会被拉回来，保证任务按时完成。
如果把团队伙伴比作围绕总体目标运行的卫星，管理者就是无形的引力。
跑步的时候感觉不到，但它无处不在，保证了每一个伙伴都能按照轨迹顺利奔跑。
这就要求管理者有足够精确的能力来控制过程。
一米宽，一百米深，一把钢直尺，能够测量到底。
控制合伙人对产品的了解，实现目标的必要技能，每天，每周，每月的工作流程体系，他们在过程中的起伏，最后是控制过程中容易被忽略的细节。
6.利用好每周的复盘会，保证进程。
如何才能做到，并准确控制过程？
实际上，控制的诀窍就隐藏在日常的管理行为中。
以每周复盘会为例。既是工作进展的阶段性总结，也是短期的PDCA循环。通过这样的循环，我们可以及时发现问题，找到解决方案。
那么，如何开好周会呢？
有三招。
第一，结果是过程最好的检验，伪过程要剔除。
员工汇报上周的工作，要以数据为依据。
不仅要看过程数据，还要看结果数据。不仅是我“做”了什么，还有我“做”了什么，大致可以分为四类:
1)好的过程+好的结果，那么，管理者要给予表扬，把好的经验沉淀下来，让合作伙伴分享，树立标杆；
2)好的过程+不好的结果，意味着只有努力。管理者要帮助分析失败的原因，是技能问题还是状态问题，还要帮助分析客户。找到根本原因并共同制定解决方案；
3)不好的过程+好的结果。也许是签大单的机会达到结果。管理者要对结果进行表扬，找到可以重用借鉴的关键点。但同时也要保持警惕，提醒业务流程应该是可复制的。
4)过程不好+结果不好。在这种情况下，管理者应该直截了当地指出批评。
对于过程检验，管理者要学会去伪存真。
第二，利用周会做好培训工作。
每周的复盘会是最好的训练期，非常适合一次拿出一个点进行深入的训练讨论。
第三，链接要简单，复杂不能落地。
每周复盘会的内容分为三个模块，一是工艺数据汇总；第二，客户的库存；第三，产品培训。看似环节简单，但要有效进行，还需要时间设计。
如何做好流程？
我们需要找到管理的手，这些招数就藏在日常管理中。要认真落实日报、初开会、周复盘会、月经营分析会等。，并使之详细、深入、透彻。
只有追求好的过程，才能保证目标的达成，保证所有员工都得到好的结果，从而提高大家对目标的信心。
7.打胜仗就是最好的团建。
业务成长意味着团队团结一心，画一幅画，打一场仗。只有战争才能塑造一个将军，才能真正把团队的共同目标扎根在心中。
打胜仗就是最好的团建。
电视剧《兄弟》里有一个场景。
战后，一群受伤的士兵互相帮助前进。
这时，画面切到一个退役老兵的孙子，问他:爷爷，你是英雄吗？
老兵说，爷爷不是英雄，但和爷爷一起战斗过的战友都是英雄。
是团队英雄诞生的土壤。在这片土壤上，每个人都会成为英雄。
因为有你，才有意义。
这是个人对团队的认可和归属感。
这样的认同感必须在实现目标的过程中逐步培养。
所以，这就需要管理者具备一种能力。
庆祝胜利的能力。
其实团队伙伴不怕苦。他们怕的是看不到结果，努力得不到结果。
只有赢得民心的人才能可持续发展，不受欢迎的人就会迷失方向，帮助不大。
尤其是现在，团队里的95后、00后伙伴越来越多。管理者要学会三薪。
财富、能力和价值观。
第一，解决生活，先有物质基础。
第二，让他获得能力，获得认同，让他成长，让他有精神动力。
第三，让他获得价值观的鼓励。一个团队之所以能留住人，是因为大家认同价值观，认同为客户创造的价值。
有一年，阿里鼓励淘宝小二，请了一大批身体残疾的淘宝卖家。
他们讲述了淘宝如何帮助他们自立，像正常人一样有尊严地生活。小二集体落泪，被自己工作创造的价值深深感动，深受鼓舞。
8.揪头发，照照镜子，闻闻。
设定目标，追逐过程，取得成长，这是对管理者对业务的控制和对团队愿景的坚持的考验。
然而，仅仅这些是不够的。
领导一个团队，提升自己的能力，需要向内修炼。提高自己的眼界，开阔自己的胸襟，锤炼自己的内心。
这个向内修炼的过程可以用三个字来形容:拔头发，照镜子，闻味道。
揪揪头发，从工作中抬起头，看到自己目标的全景，看到自己工作的全貌，看到自己公司的愿景。
站在更高的位置，见木见林，从更大的范围和更长的时间考虑团队的问题。养成全面系统思考的习惯。
比如两个项目组有分歧，你该怎么处理？这时候你就需要跳出团队成员本身，站在部门大局的角度思考公司长期价值的最佳选择。
站高一个台阶，很多问题就迎刃而解了。
照镜子意味着了解你自己和你的团队。每个人都要照三面镜子，做自己的镜子，做别人的镜子，看别人。
做自己的镜子，就是保持理性，仔细思考自己。
比如，当别人无缘无故的夸你的时候，不要沾沾自喜，保持冷静，剥离自己的情绪，思考背后的原因。也许你只是因为是他们的领导而受到表扬。
比如，如果你的老板无缘无故地批评你，不要气馁，也不要生气。想想原因。可能是因为他看重你，想让你更快成长吧。
这就是做自己的镜子，突破自己。
做别人的镜子，成就彼此。这就需要你学会倾听，帮助伴侣理清思路；培养同理心，及时发现员工的问题，了解他们的想法；还要善于观察，及时指出问题，发现优点。
这是做别人的一面镜子，对别人宽容，对事情苛刻。
以他人为镜，通过组织氛围调查、360度绩效考核等方式，更好地了解团队，了解自己在团队中的位置。
闻是闻人的关系。
每个团队都有自己的气场、味道和氛围，敏锐的管理者能准确感知团队的状态，防止其持久。
嗅觉一定要嗅出事物的背后，人的内心，人的利益，发现问题，解决问题，通过奖惩发出团队的气味。
让合作伙伴重拾对团队的信心，看到对团队的信任。
临终遗言
什么是胜利的团队？
是合伙人，“把目标刻在钢板上，把计划写在沙滩上。”
是大家对目标的坚定信念，对过程的极度掌控，对彼此的高度信任。
是天冷的时候一起取暖，还是成功的时候看到每一次努力。
当然，管理层只听一节课是没有用的。只有把知识和实践结合起来，我们才能认识到真理。
要知道为什么，就要知道为什么。
祝所有管理者都能在培训中感受到通过努力和拼搏的成就感，打造属于自己的制胜团队。
