编者按:
今天偶然看到下面这篇华为-IBM变革咨询首任项目经理陈清如女士的文章，回顾了她在华为十几年的工作经历和目前的企业管理工作。看完之后，我的内心还是澎湃的，很多工作的场景都历历在目。很多经验目前还是适用的。
我们也经常分析华为在90年代投入巨资从IBM学习管理课程，在这个过程中学到了什么，改变了什么。今天我们以陈女士的视角来回顾华为和IBM咨询项目前六年的经历。
作者:陈清如，在IBM工作了23年。先后从事市场营销和客户服务工作，1998-2003年负责华为-IBM合作的咨询项目。她于2005年底退休，她在IBM的最后一个职位是大中华区全球服务部战略、营销和运营首席执行官。来源:华为人，第199期，2008年4月30日
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点燃你的激情，投身于新的变革之旅。
陈清如
2008-04-30
自1998年与华为开展管理咨询合作项目以来，双方投入了大量的人力、物力和财力，从小项目开始，逐步向大项目和核心管理流程变革推进。特别是通过IPD和ISC项目，IBM顾问在华为的国际化进程中发挥了巨大作用。虽然之前的合作项目已经圆满结束，但是新的IFS项目和领导力发展项目也已经启动。
Arleta Chen女士在IBM工作了23年。从1998年到2003年，她负责华为和IBM之间的咨询项目。她有丰富的管理经验和深厚的专业知识。华为人民日报记者电话采访了她，回顾总结了华为管理层改革的过程和经验，为读者奉上晚餐。
合作项目审查
IBM在1991年开始提供咨询服务，我是最早加入咨询行业的人之一。起初，只在香港进行。1998年，我们在广州的经理说，深圳有一个客户想获得IBM的服务。这家公司就是华为。当时我去见了华为的副总裁孙总和郑宝勇。
双方的合作是从一个小项目开始的。起初，它是一个名为“IT SP”的项目，即IT战略和计划，以及一个采购项目，持续了三四个月。
1999年，华为启动了两个关键的改革项目:1999年3月，它与IPD重组了RD的管理和流程，并在年底启动了ISC项目，以提高供应链的效率。
从2000年到2002年，我们还帮助华为做了系统集成中心、数据中心、网络研究等IT重点项目。
2002年开始更加重视组织和人才培养，和美世公司合作，和华为大学一起做组织研究和领导力发展项目。
从2000年到2003年，成立了项目办公室来管理和协调所有项目。直到2003年，所有项目都告一段落。
1998年至2003年，我在华为担任所有IBM项目的负责人，与华为高层保持日常沟通，倾听他们的要求，提高服务质量和满意度，管理IBM顾问。同时，我还在华为的IPD/ISC项目中担任顾问。从1998年到2003年，工程进度大致按计划完成，很不容易。
这些年来，我认为顾问们的表现总体来说是非常好的。如果中间有咨询师不能适应或者表现不好，我们会主动更换；如果华为提出更换顾问，我们也会进行核实和调整。但是，很难从单一的方面和个体来评价咨询师的作用。我们应该充分发挥团队的能力，而不是看一个人的贡献。特别是华为不仅需要一套方法/流程，更需要实践经验。这取决于一个整洁的团队，而不是一两个人。如果一个人能力不错，但不与人合作，团队的整体产出肯定不会好。
2008年2月29日，华为为IBM的优秀顾问举办答谢宴会，在宴会上我被深深打动。因为IBM 23年的职业生涯，我在华为工作了6年，对华为已经有了很深的好感。我们在华为从事这些顾问项目的时候，最多也就270人，一般也就20-30人。一半以上的顾问来自其他国家，尤其是美国。一路走来，问题很多，影响项目进度的因素多种多样。项目中每个人的背景不同，目的不同，价值观不同，做事方式不同，沟通方式不同。一起慢慢努力是需要时间的。影响项目进度的项目外部环境因素很多。
这是我们两国的知名公司。一般来说，IBM非常关心员工的安全。当一个国际事件被认为影响到两国关系时，美国的顾问必须离开吗？顾问退出项目怎么办？如何安排疏散？这些问题我都要考虑，往往很难取舍。从小的角度看，那么多外国人在中国的衣食住行是怎么安排的？感觉不舒服需要住院怎么办？虽然都很伤脑筋，但是因为华为和IBM顾问的良好合作，能来到这里很不容易，但是真的让我觉得很欣慰。
另一方面，我看到华为这些年在逐渐成长。1998年，大家都不知道华为。我们开始建设的时候，请华为介绍组织。我们看到组织结构图有点乱。现在我们去新展厅，可以看到展板上的介绍、插画、logo都有了很大的进步。华为在南山科技园的时候，我们也去参观了那里的展厅。当时我们看到听到了这样的介绍:华为以与西方某公司合作开发什么产品为荣；现在，华为开发了自己的产品，提供技术给别人做。当然，我不敢说这些进步是不是IPD的功能，但是我真的感觉和过去完全不一样了，所以我很感动。
从1998年到2003年的变革时期不会轻易从我的记忆中忘记，我特别感动IBM或华为的人付出了多少。IBM的顾问已经在这里工作了很长时间，华为人也愿意离开有前途的岗位去做项目。项目完成后，他们不知道自己会被派到哪里。现在看到华为在全球电信市场取得的成绩，看到华为人的成长，觉得我们所有参与者多年的心血没有白费。
面对挑战，改变自己。
在华为项目期间，与华为员工和各级主管的交流，给我印象最深的是:华为人非常好学，很多事情都要问得非常详细，看得出来是发自内心的渴望。华为特别年轻，像个孩子，好奇心很强。他们什么都想学，却不知道学的东西在实践中未必适用。有时候给人的感觉就是为了学习而学习，因为有些东西有自己的使用环境。如果离开特定的环境，它们的功效也会发生变化。重点是先了解真相。也许有些人是想多学点东西，这样以后更有竞争力，但是还是要真的想好学什么。哪个更重要？学习是好的，但某种程度上，不能只为了个人。我们应该着重学习什么是可以应用的。
为华为提供服务的顾问有两种。一种是对策略、方法、流程有深刻理解的专职顾问；一类是实践从业者，有丰富实践经验的人。
华为的一些同事对IBM的顾问有偏见。他们更喜欢有业务工作实践经验的IBM项目人员，认为他们能够快速应用经验，效果明显。然而，对于全职顾问，人们并不太喜欢。他们认为咨询师不如实际从业者，不能快速产出。
每个人的经历都不一样，没有什么重要不重要，因为他们的长处不一样。比如咨询师一般都有很好的沟通能力和表达能力，他能说出要做什么，为什么要这么做；但是，实践者和实施者熟悉实际情况，却不一定深刻理解为什么要这么做。两类咨询师要很好的配合，发挥作用，真的是最难的事情。我们需要双方的人合作，而不是彼此分裂。
任多次说过，要重视流程:企业里的人会流动，会变化，但流程和规范会留在华为。一定有一套机制，而且不管是谁在管理公司，这个机制都不会因人而异。但是过程本身是死的，使用过程的人是活的，这就需要人们对过程的理解。管理人员更了解流程，只有他们，而不是基层，知道流程为什么要这样设置。
IPD过程本身不是最有价值的，但它的管理理念是最有价值的。华为各级管理人员是如何管理IPD的，他们的思路是什么，是供大家去体验和学习的。人不改变，流程也没用，不能深刻理解任总讲话的真正含义。所以首先要看自己是否愿意改变。如果不改，咨询师也帮不了你。
坦诚沟通，互相配合。
实施转型项目对华为和IBM来说都是一个挑战。最大的挑战是找到合适的人。对于咨询师来说，不仅是正确的知识和经验，更重要的是有良好的沟通能力，愿意教学，态度端正，更重要的是能与团队合作的人。找到合适的人是项目成功最难但也是最大的因素。IBM和华为选择什么样的项目人员很重要。另一个巨大的挑战是建立一个团队。项目成员来自五湖四海，背景各异。要求大家齐心协力，互相帮助，并不容易。
项目自然会有问题。有些是外部的，比如时间压力，人力不足。这些都是比较容易克服的。最难的是IBM顾问和华为人的合作。双方应该是双赢的想法。
项目的持续时间会很长，所以项目组要保持精神状态，对项目的热情不会消退。怎么才能不无聊？从上到下不断鼓励，像其他帖子一样给予正面鼓励。尤其是高层，只要一句话，就有很大的影响力，但不能只说一两次，需要不断的鼓励。另一个重要的鼓励就是让大家看到工作的成果。一个团队精神力量的关键是主管要以实际行动来激励团队。以前华为还有这么好的主管，但是需要更多。
同时建议员工从项目团队出来后，要注意如何发挥自己的作用。华为挑选优秀的员工加入项目组，但是大家也会看到项目组成员出来后都去了什么岗位，未来发展如何？否则，应聘者会疑惑为什么要离开现在的岗位，加入项目组。华为员工相对年轻，他们会更关注自己的职业发展和未来前景。IBM的员工也是如此，但我们的顾问大多年龄较大，接近退休，所以他们不太担心这个。
目前，华为和IBM仍有重要的咨询合作项目:IFS项目、领导力发展项目等。对于未来的合作，华为员工和IBM顾问要相互理解，坦诚沟通，相互配合。这个项目必须是双赢或双输的。如果你能看到这一点，你就会有一个正确的态度，从而促进项目的成功。
经验、继承和发展
我被邀请回来参加这个IBM顾问答谢会。回想我在华为的工作，最让我开心的是看到华为人的成长。看到一些优秀的人才没能充分发挥所学，经验没有积累，有点遗憾。经验也是我们的宝贵财富。面对公司的重点项目，你可以咨询一下经历过改造项目的骨干人员，总结一下我们当年的经验是什么，提炼一下我们学到的东西。
IBM有270名顾问曾经在华为工作过，华为的人参与的更多，大概接近1000人。他们在今天的华为真的有作用吗？不仅是项目的知识，做项目时如何解决困难，如何处理人际摩擦都是宝贵的经验。做项目的人其实学的最多，但是现在很多都跳槽了，很可惜。你应该制定一个好的计划，保存你的经验，然后应用到其他项目中。在项目中工作过、学习过的，也要主动总结交流。没有提炼就不会有体验，更谈不上传承和进步。
目前的合作项目，华为参与的人不一样，IBM换了人。表彰老人们无疑有助于鼓励新人，也可以组织一些小型会议，不必人太多，邀请新人和老人们一起分享问题。对于存在的问题，也可以请老人谈谈自己的看法，不一定有答案。最重要的是心态和思考角度的调整。过去，我们致力于改革项目，并真诚地希望前人的这种精神能够感染今天的项目成员。
现在华为发展到这么多国家，每个国家的分公司都是一个小小的华为。如何管理？我们不再是一家纯粹的中国公司，而是应该向前迈出一大步，成为一家真正的国际化公司。今天，华为决心成为通信行业的佼佼者，提供全方位的解决方案，并将它们整合在一起。华为有优势。公司领导层坚定而谦虚，这是一个很重要的秘密。
