几天前，明在一篇文章中讨论了越来越多的房地产项目检查现象。工程师看了之后说，管理过度已经成为房地产项目管理系统的通病！
以前项目只需要重点管理现场，现在复杂多了:每周巡查，每天夜店；除了管理总承包和分包，还有很多内部工作流程要走。一点小事都要做PPT，开会。光是处理这些琐碎的事情，我们就已经筋疲力尽，但是我们无力管理网站。我们越想控制它，它就越糟糕。一边是房企管理体制的大力升级改革，一边是一线叫苦，执行结果不达预期。这是怎么回事？地产线严重卷起。是因为管理过度吗？近年来，许多房企一直在提高管理系统和工程标准。光工程管理系统就有几十个，每个都有上万个条目。许多一线工程师表示，一系列操作看似加强了管理，实际上却成了项目部的负担，不仅降低了效率，消耗了员工的精力，还滋生了一系列腐败和权钱交易。过度管理成为加剧房地产内卷化的重要原因。1、盲目对标，标准和制度不符合自身情况。有地产大佬曾直言，地产企业最大的问题就是太聪明，凡事喜欢走捷径，不肯努力。标准化就是去找一大堆别人的标准文件，把那些容易实施的条文汇编成你自己的标准文件。机械地照搬其他公司的产品标准和管理体系，委婉地称之为“标杆管理”，只是投机取巧罢了。一旦落地，我发现很多标准化里的条目太理想化了，根本无法落地。房企中的区域公司中层管理人员也感叹，很多时候都是身不由己。他们看到了不成熟、不合理的标准化，没有权限提出修改，只能执行。因为集团用制度来考核你，要求你服从，否则你将面临被惩罚的风险。2.管理制度再完善，也不能落地。有地产工程线人士告诉明袁俊，公司这两年做了很多工作，借鉴标杆做新流程，大力推进标准化管理。然而，项目的实施结果与总部的预期目标仍有很大差距。这不是个例。明袁俊已经看到许多房地产公司在持续工程管理中做加法。工程体系和标准化文件加起来有几十个，看起来很完善。然而，实施效果并不理想。为什么？一方面，制度太多，根本没人看，一线员工也不知道这些制度是干什么用的；另一方面，制度太长，晦涩难懂，时间长了我也看不懂，更别说执行了。3.管理动作过于频繁，占用了现场管理的时间。都说甲方当家，但房地产工程师说，在房企工作比在施工单位更累。虽然以前工期紧，一线人员可以专注于现场管理，但现在整天忙着处理上面的各种检查和流程。加班成了常态，干实事的时间少了。例如，对于一些项目，平均每周有两次巡逻/飞行检查。上一次检查刚走，下一次检查又来了。前面暴露的问题还没来得及整改，就已经进入下一轮巡视。大量问题被曝光却没有整改，导致大量积压。而且为了迎接考察项目，不得不故意放慢进度，后来迫于进度压力不得不抢工，搞得项目部心烦意乱，工程进度质量还是上不去。检查本质上是规范项目管理，督促工程标准落地。现实中很多房企误入歧途，把工具变成了目的。大量的精力投入到检查它们是否按照规范实现了。在一线与各部门标准化检查组打交道的时间大于施工时间，降低了现场工作效率。4、争先恐后的发帖，管理标准或制度互相争斗。有些房企不仅管理标准多，而且非常混乱。比如不同部门之间的系统互相打架，有的同时分到两个部门。有的找不到相应的负责部门。再比如，检查表只看问题的表象，不看问题的根源。比如管道和结构之间有打架，是前期安装和土建图纸不交叉造成的。只扣项目分，不追查源头问题。造成这种现象的主要原因是编制和使用标准化的部门与其他部门没有充分协调。设定营销的价格和档次，根据这个设计进行设计，计算成本的价格，设定项目的标准和方案，部门之间缺乏协调，各自的标准和制度。这个项目可能会毁在复杂的管理制度和法规中。再者，由于本位主义，各部门遇到问题都推诿责任，制度成为惩罚的工具。比如每周检查项目进度是否达标，为什么不达标，然后把数据报给报社，但是没有为项目提供解决方案。担心被处罚，项目部往往隐瞒问题不报，直到问题掩盖不了才曝光。至此，造成的损失无可挽回。工程管理系统少而精。让第一行落地，愿意执行房企制定了很多制度和标准，项目还是不好管。明认为，首先要从制度和标准上找问题。为了实施标准和系统，需要解决三个问题:(1)让它具备着陆的条件；②让一线理解和接受；③让一线有执行的意志。这考验了更多的标准制定者而不是执行者。
1、项目管理系统要做减法，告别形式主义。有些房地产项目总是直言不讳地说，项目管理体系之所以降不下来，是因为制度和标准太多，在一线执行不下去。项目里的每一天，日程都很紧。员工哪有那么多时间去背制度和标准？所以管理制度一定要少而精，内容尽量简洁，避免繁文缛节和晦涩难懂。用图文并茂、通俗易懂的表达形式，加强一线理解能力和制度的执行，让大家一看就能立即执行。比如常见缺陷整理成标准化图集，错误做法和正确做法一目了然。一些房企为了让工艺做法更加清晰易懂，把关键的工艺方法做成3D形式，用于项目部和施工单位之间的交底，让施工人员一目了然。不仅公开效率高，而且效果好。同时减少做数据的环节。很多一线工程师抱怨，往往为了管理而管理群体和区域，这就沦为了形式主义。比如要求所有的管理行为都要留下痕迹。因此，集团和区域的检查工作有很大一部分用于检查管理行为数据。这就造成了一线要做的数据量很大，数据中有大运算空。有时候数据完整不代表管理行为到位，所以项目做得好。因此，部分房企取消了管理行为的检查项，转而将这部分的权重移到客户敏感点进行检查。如果只是完成了实物项目也没关系，但是资料不全。2.制度标准传达到位，一线能执行，愿意执行。有些房企的制度和标准只是零星发布，主要以通知的形式，宣传不到位，一线根本不知道新标准发布了。落地标准的第一步是教一线使用。这个要看训练和文化氛围。前者让大家知道怎么去执行，后者让大家自觉去执行。戳这里了解项目建设管理平台。
比如针对不同的人群设置不同的训练内容。
比如有的房企对工程经理、项目技术负责人、市公司模块负责人、管培生、总承包单位、监理单位等特定人群进行了针对性的培训。培训形式包括集中集体培训和项目实践。比如组织项目始终在现场砌砖作为示范，鼓励项目经理深入一线，打好基础。制度的落地还是要为一线扫清障碍，尤其是利益上的障碍。比如一些房企推出的第三方飞检，初衷就是为了规范管理。但是很多房企滋生了腐败，花钱就能买到好结果，完全演变成了形式主义。成本增加了，但是检验的目的没有达到。为了防止第三方收受利益，有的房企每年花40到50万元奖励第三方机构。两个第三方机构十个小组，每个小组3-4人左右。做得好的每年能拿几万块钱。第三方也很乐意配合这个系统的实施。为了提高施工单位的配合程度，还为施工单位设置了特殊的激励措施。查顶，不仅能获得下一次中标的优先权，还能有一定的报价优惠。同时，对项目组设置专门的奖惩措施，将房企的考核压力传递给施工单位。3.跨部门沟通，以避免所有功能阻碍项目。项目处于项目建设过程的末期，前期积累的很多问题都会在这里雷霆一击。有时候，工程系统或标准不能执行，不是因为工程部门执行不好，而是因为前端或横向部门配合不到位。比如房地产企业的项目管理部门制定了完善的质量体系，但造价部门根本没有给施工单位定价。施工单位本身利润薄，做的越多可能亏的越多。所以施工单位总是装聋作哑，甚至直接拒绝配合。所以在投标阶段把工程、投标、造价做一个圈就显得尤为重要。首先，避免最低价中标，给施工单位空的合理利润；其次，招投标阶段要充分公开，将房企的项目管理要求明确写入合同；再者，招聘不仅要找供应商，还要培养供应商，供应商的管理也要数字化。通过施工过程中的费用变化、季度延续等数据。，可以形成可量化的客观数据，可以作为供应商筛选、评标、定标的标准，而不是拍脑袋找供应商。跨职能的拉通，一方面需要流程固化，另一方面也有赖于考核机制的规范化。比如，有的房企将施工图联审标准嵌入设计合同，工程线对图纸的审查，市公司、区域对图纸的审查，都建立了考核机制，保证施工联审标准的执行。有些房企还会成立专门的协调部门。比如一些房企，工程，运营部门会联合成立一个开发策划团队。该团队代表生产网点的职能，协调相关部门，并为项目提供支持和服务。比如一旦设计图纸的时间和造价招标的时间出现偏差，开发策划团队会有专人跟进协调，推动各个子节点按时实现。再者，建立考核机制，把大家团结在同一战线上。例如，将成本纳入顾客满意度评价指标时，不仅要考虑成本优化，还要考虑是否影响项目进度和质量目标的实现。4、乐于给予激励，让一线有动力、有热情。大部分项目人员会获得绩效奖金，绩效奖金与各项指标的完成程度挂钩。但如果项目完成后才给予奖励，对于员工来说等待期太长。毕竟大部分项目的开发周期都是两到三年。一些房企为了加强激励效果，缩短了考核奖励的周期，比如把考核频率提高到一个月一次，前几名有奖品。有些项目还会根据重要节点设置专项激励。比如某房企的专项激励就涉及多达10个节点，包括开工奖、开盘奖、交房满意奖、按时交房奖、楼封顶奖。
同时需要注意的是，考核体系的正向激励要大于反向激励。反向激励用多了，员工有压力，但缺乏动力，所以经常敷衍了事。正向激励可以激发每个人的主观能动性，即使很难达到标准指标，大家也会努力。
