人生如戏。基础好了，总会结束跑龙套生涯，开始登台演戏。做花旦还是青衣，看个人选择，也有换这两个角色的。同样，在个人职业生涯的戏码中，很多人会从技术剧转到管理剧，想着一炮而红，但唱功的时候会发现自己的管理总是出问题，面对老板摇头、下属失望、客户抱怨，渐渐产生自我怀疑。
戏剧中的项目经理vs现实中的项目经理
缺乏自信是大多数从技术背景转到管理的项目经理的痛苦。接下来，我们来盘点一下各类项目经理。
等待播放
第一部分
“我不够能干。等我准备好了再说吧”。
一个人的自信程度和能力确实是有关系的。当他觉得自己不能舒服的时候，他会等到自己有足够的能力。
但是生命中没有准备好的时候。机不可失，时不再来。大部分事情都是在你没准备好的情况下被推上去的，你吸取经验，咬紧牙关。如果你总想等到自己准备好了，那你就一点机会都没有。
恐惧游戏
第二部分
“我怕我做不好，会打到我手上”。
一个人的自信程度会和他内心的恐惧联系在一起。如果他害怕做不好，他害怕失败，害怕会有无法解决的困难。
项目本质上是复杂和不可预测的。相信自己过去的经验和团队成员，遇到的困难总会有解决的办法。这些不应该是约束，而是有价值的礼物，能让你在经历沧桑后更好的完成下一个项目。
两者之间的差异令人恐惧
比较戏剧
第三部分
“我达不到要求，别人肯定比我强”。
一个人的自信来源于比较。达不到要求的恐惧，就是和期望做比较。别人肯定比我强，那就是和别人比。自卑的人往往看不起自己，看得起别人。如果一个人是100分，自信的人会给自己打90分或者110分，自卑的人只会给自己打60分。
心理学教父阿德勒曾经因为身高只有1.5米而自卑，但他认为身高身高没有固定的标准，是人自己给的。当他意识到我就是我，我不跟别人比的时候，他越来越自信。
没有人天生会管理。要想做好，不仅要学习理论知识，还要树立正确的态度。技术到管理的项目经理应该做以下事情来建立自信:
数字一（one）
积极的
主动争取机会。虽然我是技术出身，但我愿意尝试。请多指教。
注射毒品
礼貌和得体
面对任何不卑不亢的人，你不怕遇到任何人。无论是面对领导还是甲方父亲，都要提出自己正确的意见和情况。
3
冷静对待事情
坦然面对问题，面对无数问题，我们有泰山崩于前而不改色的从容，我们可以放心的去执行。
有了自信的自拍，就有了努力的方向。关于建立项目经理自信心的3点小建议:
1.从看起来自信开始。
从你的语言，你的穿着，走路的方式，得体的微笑，挺拔的站姿，你看起来很自信，久而久之你会变得真正自信。建议先拿个镜子，从适当的打扮开始，慢慢过渡到自信。这是有科学依据的。
2.小里程碑
给自己定一个分解目标，规定时间内要完成哪些任务，有哪些难点需要做等等。当你每次都能做好的时候，面对下一次的挑战你会更有信心，所以记录下你的成就里程碑，从恐惧，到熟悉，再到突破，是克服恐惧和信心的好方法。
3.不断跌倒又爬起来。
能让你自信的肌肉，就是一次次摔倒锻炼出来的。不要一开始就想象项目的难度，先采取步骤去做，即使犯错跌倒了也要重新爬起来，你会越来越强大。这些不仅是你宝贵的经验财富，也是你信心的来源。
以上属于内心戏剧丰富的项目经理，但是活着的时候，玩的方式广一点总是好的，那么接下来就是给自己加上戏剧项目经理了:
自我满足的戏剧
第四部分
当你做开发的时候，你就是优秀的。思维敏捷，逻辑清晰，精通各种开发语言。最重要的是，当问题发生时，他必须彻底追查，不仅要找到解决方案还要找到问题的根源，并改进流程以防止再次发生。
这个优点也让老板和同事信任他。即使他的调查导致项目进度拖延，老板也会和客户协商，调整进度，绝不露脸。
后来因为F君负责的两个小规模项目完成的非常好，他的老板认为聪明勤奋的人什么都会做的很好，所以他当了项目经理。之后被分配负责一个有一定规模的项目。
一天，F先生收到一个客户的信息，询问为什么几个模块出现延迟。在仔细审查了项目小组成员的工作后，F先生将结果反馈给了客户，客户接受了这一解释。但是F君的“寻人瘾”又上来了，和他开发的时候一样，把这个问题的来龙去脉说清楚了。
然而，经过他的一番折腾，这个一点点拖延的项目，浪费了更多的工作，也增加了委员们和他自己的负担。整个过程中，只有F君自鸣得意，其余成员都对他怨声载道，导致他们的信任关系出现裂痕。
在分析问题的原因时，项目经理追求的目标应该是客户满意。如果在这个目标上犯了错误，花费了大量的精力，那就得不偿失了。
例如，客户问，这个系统为什么工作？这时候从产品框架的角度给客户解释就完全够了。如果你真的要从编程语言和计算机原理开始跟客户讲，只会把他们搞糊涂。
的确，如果你花大量的时间和精力去透彻地理解一个问题，对以后的工作是有帮助的。但这是工程师应该做的，而不是项目经理。
全能替补打法
第五部分
这恐怕是所有从技术转行做管理的人都会犯的通病:刚带团队的时候，核心代码都得自己写，那总是太慢了。如果我受不了，我就自己动手写，把自己弄得很累。
诚然，技术能力强的人通常有更好的机会换管理岗位。所以，在带队的过程中，我会情不自禁地去做别人该做的事。最终的结果是，他们总会代替同事做自己该做的事。
但这种行为只会让管理者越来越累。对于整个团队来说，就是温水煮青蛙，把团队一步步带入深渊。管理者工作负担过重，导致团队长期无法成长。轻则导致管理者崩溃；会导致项目的崩溃，团队的崩溃。
其实项目经理应该做的是影响别人把某件事做好，而不是自己去做，虽然这样做的难度要大得多。
这里有一些技巧可以帮助有技术背景的项目经理做好管理工作:
01
不要自己动手。
忍住自己动手的心理，把复杂的任务拆解细化；
分配给员工，并在分配任务时指定任务目标和验收标准。
同时要鼓励同事，保持对同事的充分信任。
为困难的任务提供一些帮助或培训。
02
多想想。
利益相关者是否明确，会导致项目管理的混乱；
需求是否合理，需求能否优化，技术框架是否满足需求；
职能是否分解到位，任务分配是否合理；
如果尝试新技术，有把握在出现问题时力挽狂澜吗？
团队成员的状态如何，如何激励他们；
项目流程是否合理，如何改进；
项目成本如何控制，时间节点如何把握，质量如何保证；
技术项目经理必须告诫自己:不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。
03
说不出什么，就多说。
如果需求不明确，就去问。
如果能优化需求，就提出来；否则，你会被困住。
有什么困难处理不了，要及时向领导汇报，了解客户。
团队成员遇到问题要给予正确的引导，而不是放任自流。
进度和项目情况要积极与客户沟通。
技术项目经理必须花更多的精力在沟通上，多问多谈，建立更清晰的目标。
04
灭火很重要，但要防患于未然。
从技术转管理的项目经理最擅长技术。在项目中总是充当消防员很容易。
有急事吗？我自己来做；没人能攻克的技术难关？那我自己来；开发了很久，发现需求被误解了？卡卡自己做出了改变。
总之，不管有没有问题，都是一个激烈的操作，项目中的各种突发情况都是可以凭借自己的技术能力挽救的。
作为项目经理，救火能力当然重要，关键时刻要挺身而出，力挽狂澜。但更重要的是，如何避免意外情况。
为了避免意外情况，我们应该思考如何管理好风险。提前做好准备，把可能的未知风险扼杀在襁褓中。
05
不可避免地要背黑锅，别忘了邀功。
我相信，一个有技术背景的项目经理，在从事技术的时候，最讨厌的就是引咎由自取、立功受奖的领导。所以我不想这样。
但是项目经理负责这个项目的一切。如果项目出了问题，不管什么原因，肯定是项目经理的责任。
你的同事可能在项目中表现不好，你的客户可能经常改变他们的要求。再多的理由，都不是你甩锅的理由。你必须自己承担责任，所以要承担责任。
技术项目经理，我相信大家都可以背黑锅。
但技术人员不善言辞，总是埋头苦干，不会表达；换了项目经理的岗位，要学会适当的为团队邀功，做得好就“大声”说出来。
如果项目超出了客户的预期，告诉客户团队的优秀；如果项目完成的很好，就跟老板说团队的优秀。让他们知道你的团队做得很好，下次他们会给你更多的信任。
项目成员的突出表现不仅要表扬，还要被上级告知。你是与你的团队成员联系最密切的人。他们的优点别人不知道，但你知道。所以他们优秀的地方要宣传，让其他部门知道，让上级知道。所以你也要为此受到表扬。
一般来说，有技术背景的项目经理应该学习以下内容:
要有自信，保持一颗强大的心，学会带领团队成长，不要事事亲力亲为，多思考，多控制风险，能言善辩，学会邀功。
这样，一个有技术背景的项目经理，就可以是一个“最佳演员”，有广泛的戏路和资源，可以唱出婚礼的大戏。
